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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
眾所周知，餐飲是一種傳統(tǒng)的服務(wù)性行業(yè)，隨著人們生活水平的提升，這個行業(yè)得到了快速發(fā)展。當(dāng)然，快速的發(fā)展也帶來了很多挑戰(zhàn)，例如一家餐飲店如何快速擴(kuò)張并開設(shè)更多的連鎖店，同時還能保證有足夠的人才儲備以支持其發(fā)展。
海底撈——收益分享機(jī)制下的師徒制
海底撈的師徒制是整個海底撈門店快速擴(kuò)張的關(guān)鍵核心。
根據(jù)海底撈招股說明書顯示，海底撈在2015年底的餐廳數(shù)量為146家，2016年底為176家，2017年為273家，截止到2018年6月30日，海底撈餐廳數(shù)量已增長到341家，并計劃在2018年開設(shè)180~220家新餐廳。海底撈這些新開設(shè)餐廳的店長幾乎全部都是內(nèi)部培養(yǎng)晉升的，這主要得益于海底撈的師徒制。
海底撈店長不僅可以對其所在門店享有業(yè)績提成，還能在徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。讓店長的收入與其徒弟徒孫是否成功直接相關(guān)，這樣不僅讓店長有充分的動力管理好自己所在的門店，還可以堅持公平公正的原則，盡可能多的培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領(lǐng)他們開拓新的門店。
師徒制還促使門店與門店之間形成了牢固的互幫互助的關(guān)系，有利于形成區(qū)域門店的抱團(tuán)組織，共享信息、資源，共同解決當(dāng)?shù)貑栴}的能力，提高當(dāng)?shù)毓芾淼耐该鞫群托?，可以有效化解總部的部分職能，避免隨著規(guī)模的擴(kuò)大而滋生出冗繁的總部。
喜家德——入股分享機(jī)制下的師徒制
喜家德是一家東北水餃代表企業(yè)，創(chuàng)立于2002年，當(dāng)前，喜家德水餃門店數(shù)量突破500家，遍布全國40多個城市。喜家德并沒有加盟業(yè)務(wù)，在只做直營的情況下能開這么多店鋪，這與喜家德的師徒制（358模式）分不開。
喜家德的358模式其本質(zhì)類似于事業(yè)合伙人中的項(xiàng)目跟投模式。
“3”指的是“3%”，即喜家德店長排名靠前的，可以免費(fèi)獲得3%的干股收益。
“5”指的是“5%”，即如果店長培養(yǎng)出一名新店長，就可以成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新開的店中投資入股5%。
“8”指的是“8%”，即如果店長培養(yǎng)出5名新店長，可以成為區(qū)域經(jīng)理，并可以在這些新開的店中投資入股8%。
除了358以外，喜家德還有一個20%，指的是當(dāng)?shù)觊L有獨(dú)立負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的能力后，可以成為片區(qū)經(jīng)理，這名店長可以獲得在新開的門店中投資20%股權(quán)的資格。
喜家德通過這種方式，不僅促使店長自身不斷成長，還調(diào)動了店長不斷培養(yǎng)新人的積極性，有效的提高了店長的主觀能動性，降低總部的管理成本。
星巴克——晉升考核機(jī)制下的師徒制
星巴克作為一家全球最大的咖啡連鎖店，在全世界75個國家有超過27000家門店，其中在中國就有超過3400家門店。那么，星巴克是如何培養(yǎng)這么多門店中的星級咖啡師的呢？
在星巴克，每一個新入職的伙伴進(jìn)入門店后，會有店經(jīng)理、訓(xùn)練員以及入職員工三人一起參與制定培訓(xùn)計劃。其中，訓(xùn)練員，也就是師傅，他給新入職的伙伴做培訓(xùn)是沒有相關(guān)物質(zhì)獎勵的，但是如果訓(xùn)練員想要得到晉升，那么對于伙伴的培訓(xùn)是必不可少的考核指標(biāo)。
星巴克通過訓(xùn)練員來培訓(xùn)員工，用考試來保證人才的標(biāo)準(zhǔn)化的方式不斷培養(yǎng)大量合格的店員。
師徒制給企業(yè)人才培養(yǎng)的啟示
啟示一：人才培養(yǎng)不是HR的工作，是部門的工作之一
很多公司把人才梯隊建設(shè)的工作壓在HR上，但這其實(shí)應(yīng)該是部門內(nèi)部的工作。公司的部門長、管理人員應(yīng)該擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)后備人才的職責(zé)，并給予人才在實(shí)際操作中歷練的機(jī)會，為公司提供真正的可接替工作的后備力量，而不是由HR簡單培訓(xùn)后，人員只了解一些相關(guān)基礎(chǔ)理論知識，落實(shí)到工作中卻不能順利上手。
啟示二：對于不同職能人才采取不同的人才培養(yǎng)機(jī)制
合理的人才培養(yǎng)機(jī)制可以激勵優(yōu)秀人員源源不斷的培養(yǎng)人才，如海底撈傳銷式的店長培養(yǎng)模式。但是，公司中不同職能的人才性質(zhì)是不同的，所以我們需要根據(jù)人才的不同屬性來設(shè)計不同的人才培養(yǎng)機(jī)制。
1、管理人員
對于公司的管理崗位（特別是中高層管理崗），往往都是一個蘿卜一個坑，如果一位總監(jiān)晉升成為了總經(jīng)理，那么公司可能一時間無法找到合適的人才替代總監(jiān)。在這種情況下，公司可以設(shè)計一種類似于星巴克的人才培養(yǎng)機(jī)制——晉升需要先培養(yǎng)好接班人，即公司的中高層如果想晉升到更高的職位，需以培養(yǎng)好自己職位的接班人作為前提條件。
2、研發(fā)技術(shù)人員
公司的研發(fā)技術(shù)人員可以采取一級帶一級的方式培養(yǎng)人才，如骨干人才輔導(dǎo)專員，資深人才輔導(dǎo)骨干，專家輔導(dǎo)資深等，并設(shè)置一定的約束和獎勵機(jī)制激發(fā)人才培養(yǎng)的動力。如技術(shù)人員的職級想要提升，前提條件是需要帶徒弟，若培養(yǎng)出一定數(shù)量合格的徒弟，則給予一定的物質(zhì)獎勵等。
3、業(yè)務(wù)類人員
不同的業(yè)務(wù)人員其個人能力大有不同，由業(yè)績優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才教導(dǎo)普通業(yè)務(wù)人員的效果肯定比公司單純培訓(xùn)要好的多。因此，公司可以設(shè)計一種業(yè)績分享機(jī)制激勵業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)徒弟，如業(yè)務(wù)人員可以選擇優(yōu)秀的人才作為師傅，并將其業(yè)績提成按一定比例分享給師傅。這樣，即可以使徒弟的業(yè)績得到提升，又可以使師傅的收益得到增加，還可以增強(qiáng)員工之間的情感紐帶，一箭三雕。
這三家公司的師徒制給企業(yè)的人才培養(yǎng)帶來了很多啟示。首先，人才培養(yǎng)不只是HR的工作，而是所有部門的工作，尤其是管理層需要負(fù)責(zé)培養(yǎng)后備人才。其次，不同職能的人才需要不同的培養(yǎng)機(jī)制。與此同時，師徒制還強(qiáng)化了企業(yè)的團(tuán)隊協(xié)作，提升了員工的職業(yè)發(fā)展，降低了人力資源成本，從而令這種古老的培訓(xùn)方式在現(xiàn)代企業(yè)管理中煥發(fā)出新的活力。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
