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?我們知道，建立良好的員工關系，可以培養(yǎng)組織成員的認同感和歸厲感，形成向心力和凝聚力。所以，華為的成功因素之一也是員工關系管理方案的成功。在華為，員工關系管理方面有一些理念性的內容，比如以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎等，而最具特色的是，任正非認為管理者和員工之間應該建立起狼狽為奸榮辱與共"的關系，指兩者之間是唇亡齒寒緊緊相依的關系，強調兩者之間需要緊密地配合。因此，我們將為HR闡述關于華為員工關系管理現(xiàn)狀和案例，讓HR可以了解和借鑒成功企業(yè)是如何搞好員工關系的。
1.華為員工關系管理方案精華："狼狽為奸榮辱與共"的關系
關于管理者和員工之間的溝通和管理，華為集團的企業(yè)家任正非也打過一個比喻。管理者和員工之間應該建立起狼狼為奸”的關系。話語雖然粗糙，卻透露出了任正非個人對于組織員工關系的看法。員工就是狼，需要狼性，在自己的崗位拼搏。而狼作為狼群中的智棄，決策的制定者，也需要狼的幫助。狼與狽，兩者缺一不可，互相唇齒相依。
良好的員工關系帶動企業(yè)蓬勃發(fā)展，內部暢通的溝通和開明的文化氛圍在另一個方面也能為企業(yè)贏得人才，降低離職率，變相地降低人力成木。而糟糕的員工關系，往往導致企業(yè)引不進人才，留不住人才，員工責任心甚至可能還會利用種種勞動法規(guī)"擺”企業(yè)一道。所以，作為企業(yè)管理者，應該在關注企業(yè)業(yè)績的同時，也時刻注意處理好員工關系，提升組織的執(zhí)行力。
實際上，管理的本職就是溝通。當矛盾沖突上升為爭吵時，心平氣和地溝通是解決當下爭斗的最有效途徑。如果企業(yè)管理者在沖突發(fā)生時無暇處理，事后也可以采用類似書面報告、郵件、內刊通知等溝通途徑來修復與員工之間的關系。有時，道歉不會讓管理者丟失面子，相反卻能在化干戈為玉帛之后，進一步增強企業(yè)與員工之間的相互理解和信任。
此外，很多企業(yè)試圖將自己的企業(yè)文化塑造為家文化，但不應該只停留在各種口號或是團隊活動上。加強員工關系管理，改善原有的溝通方式，甚至在員工需要援助時伸出援手，這些都比口號或團隊活動來得管用。
2.華為員工關系管理案例：站在員工的角度想問題
在華為員工關系管理中主管是一線實踐者。一個成熟主管會對員工關系理有深刻的認識：有效且被支持的溝通才是成功的溝通，而支持溝通最好的依據(jù)就是制度，所以制度的完善非常重要，它也在無形中影響著企業(yè)的運營，有條有序，才可以讓企業(yè)在穩(wěn)定的軌道內運行。在實務中，對于員工經(jīng)常提出問題的情況，主管認為這和相互之間溝通不是，缺乏相互理解有很大的關系，因此需要能夠站在員工的角度想問題并解決這些問題。
以下列舉的只是部分現(xiàn)象，也許不能在現(xiàn)有員工與主管之間的問題中提供直接的參考，但思考問題的方法和角度可以借鑒。
員工永無休止地匯報，反映了員工這樣的心理：項目匯報材料不停修改，沒有滿意的時候，昨天調整思路，今天修改架構，明天補集數(shù)據(jù)，有時辛辛苦苦做了一周的準備，主管突然通知，推倒全部重寫。
主管解決這個問題的思路和做法是：方向和節(jié)奏是工作中的兩個重點，方向是需要解決什么問題，節(jié)奏是什么時候解決，而要說清楚為什么選擇這個方向和節(jié)奏又需要有很清晰的方內支撐，并輔以相應的數(shù)據(jù)分析，項了初期，所行人很有可能對事情的看法不一致，如果開始的時候沒有達成共識，后續(xù)推倒市來的概率就比較高。為了避免后期大量更改，減少無用功的主要手段就是溝通，特別是項目初期，方法和數(shù)據(jù)是基木功，是員工平時工作的基礎。如果這些方面被主管總是挑毛病，說明員工平時的思考和總結不是，對于模板、顏色、格式、字體，每個人都有不同的喜好和審美觀，無所謂誰對誰錯，多磨合即可，不要太糾結其中。
員工疑問這事該不該我做”，反映了員工這樣的心理：主管和周邊部門開會，帶回來一些不屬于自己職責范圍的事情，還強迫自己做，有犧牲自己下屬討好其他部門之嫌疑。
主管解決這個問題的思路和做法是：其實在工作中，沒有絕對的你我和對錯，特別是作為管理者，需要站在全局的角度來看問題，有時候不能計較一城一池的得失。雖然公司己經(jīng)流程化了，但還是有很多流程邊界、組織邊界和崗位邊界模糊不清，這個時候需要有人去主動承擔，即使已經(jīng)劃分得很清楚的職責，有的時候由于不同組織的能力差異及短期內的工作重心等原因，相互分擔也是必要的。如果你能碰到這樣主動承擔的主管，還是值得慶幸的，雖然短期內你多干活了，本文發(fā)布于人力資源學習網(wǎng)但你的組織會越來越有希望，這對你個人的長期成長是有好處的，有一點需要牢記，流程、組織、崗位的設立是為了保證可以持續(xù)不斷地產(chǎn)生預期的結果，它們是手段，不是目的，千萬不要本末倒置。
員工認為主管只管結果不顧過程，反映了員工這樣的心理：不考慮工作難度，只知道要結果，過程從不給予指導。主管解決這個問題的思路和做法是：這個問題很好，結果導向是工作的基本原則，要結果理所當然，但過程監(jiān)控和指導是保證結果的必要手段，也是題中應有之義，問題是，對于綜合性的部門(含幾個專業(yè)崗位)，主管很難面面俱到，很多業(yè)務他也不是很熟悉，這種情況下，希望他在方向和節(jié)奏上把握可以，但要他給出專業(yè)的指導也很難。出于主管全面性發(fā)展、之字形培養(yǎng)等方面考慮，現(xiàn)在主管跨部門使用的也很多，他們也需要時間來了解和掌握新業(yè)務，這時候，需要給他們一點耐心。
員工說話難聽，反映了員工這樣的心理：與主管的溝通讓我不舒服，主管說的話刺耳傷人，不中聽。主管解決這個問題的思路和做法是：溝通是一門很深的學問，值得我們一輩子去探索，誰不希望自己能口吐蓮花，微言大義，讓聽眾如沐春風?三月不知肉味，可真正能做到者又有幾人。溝通技巧雖說是每個主管的必修課，但這也不是一蹴而就的，他是每個人人生閱歷、感悟、境界的綜合體現(xiàn)?，F(xiàn)在公司的很多主管還很年輕，歷練不多，境界不夠，以權壓人，以聲欺人的事情時有發(fā)生，不能不說這是一個遺憾。部分員工也一樣，年輕氣盛，說話不分場合，不論輕重，一句話、一個觀點就能打倒一船人。出現(xiàn)溝通問題，是需要雙方一起反思的，但有些時候，話糙理不糙，忠言逆耳，批評你的未必是壞人，總是表揚你的也未必是真的對你好。
事實上，在華為能夠成長為主管的，大多有自己的獨到之處。主管也不要總是用放大鏡盯著員工的短處看，員工也要善于從主管身上學習閃光點，然后學為己用。在這個過程中，主管更要不斷學習，堅持提高自身修養(yǎng)，人生苦短，相逢即是緣分，不必為了這些小事斤斤計較，輾轉難眠。
3.華為員工關系管理方案的核心："肯給——養(yǎng)出最拼團隊
近幾十年來，華為一直堅持利益共享———“一塊餅大家分，要活大家一起活。"正是這種”肯給”，才養(yǎng)出了華為最拼的閉隊。
1993年曾經(jīng)有一段時間，華為都發(fā)不起工資，任正非就給員工打白條。當時孫亞芳(后來的華為童事長)主張給打算離職的員工發(fā)工資，留下來的員工繼續(xù)打白條，但是當時任正非對留下來的員工激昂承諾：如果有一天華為成功了，欠大家的工資一分不少，同時到時候我們自己建最好的員工宿舍，買深圳最好的房子，陽臺修得大大的，因為我們那時候錢多怕發(fā)霉，可以到陽臺曬一曬，宿舍就是今天的百草原，按照三星級酒店標準建設，深圳所有豪宅均有華為員工身影出現(xiàn)。任正非說到并做到了。這才是華為成功真正的奧秘所在!
在股份分配方面，華為在沒有上市時，就把98.6%的股權開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司14%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億元，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達40萬股，該年僅是股利就將近120萬元人民幣。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。
在薪金待遇方面，如何分辨華為員工是老板級的員工還是普通的員工呢?在華為，從員工的新資賬戶比較就很清楚。"我們不像一般領薪水的打工者，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。"以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。
在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公窒，但績效未達標的高級主管還要高。以一個普通的海外副總監(jiān)為例：23歲公司讓你負責一個8000萬美元項目的二把手，管20個人，給你練手。26歲再給你5億美元的交付項目，管700個人。31歲讓你管一個年增長率20%銷售收入9億美元的公司，下轄1000多名跨國員工。你打交道的人是部長、銀行董事長級別的人物。這在即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見。
事實上，即使一個剛入公司的本科系“菜鳥”，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪9000元人民幣換算，加上年終獎金，年薪至少15萬元人民幣起跳。工作2∽3年，就具備配股分紅資格。在華為有"1+1+1"的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。
由上我們可知，做好員工關系管理，不僅能為員工提供許多益處，對于企業(yè)而言，同樣是有許多好處的。所以對于HR來講，除了日常人力事務的處理外，也需要十分關注企業(yè)內部員工管理，為企業(yè)招聘人才、留住人才、激發(fā)人才提供重要保障。
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迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車、物流、新零售等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
