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2021年8月10日，小米集團(tuán)創(chuàng)始人董事長(zhǎng)兼CEO雷軍在小米成立十一周年之際，發(fā)表了年度公開演講，講述了這些年來(lái)小米集團(tuán)在追尋夢(mèng)想的路上憑什么一路前行，又是如何一步一步成長(zhǎng)的。
11年時(shí)間里，小米從一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成為世界500強(qiáng)企業(yè)，手機(jī)銷量超越蘋果，成為全球第二，無(wú)疑是非常成功的。
小米的一路長(zhǎng)紅，除了有賴于精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，與企業(yè)的管理機(jī)制也密不可分。今天我們就來(lái)看一看小米的成功之路背后到底有哪些值得HR學(xué)習(xí)的管理知識(shí)。
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小米管理方法：找最優(yōu)秀的人才
雷軍認(rèn)為人力資源80%的時(shí)間應(yīng)該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過(guò)去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，要把產(chǎn)品做到極致、超越客戶需求，人才必須要是超一流的，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價(jià)去市場(chǎng)上挖。
小米團(tuán)隊(duì)從14人到400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲，幾乎每個(gè)員工都來(lái)自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍一半的時(shí)間都用在了招人上，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通。小米的這種理念不一定對(duì)，但滿足了一個(gè)公司在高速成長(zhǎng)時(shí)候最需要的優(yōu)秀人才，而且把其他公司的經(jīng)驗(yàn)都帶了過(guò)來(lái)。
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小米管理方法：組織扁平化和管理簡(jiǎn)化
他們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，跟消費(fèi)者融合到一起，只有融合到一起才能跟消費(fèi)者互動(dòng)，才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動(dòng)者和產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人才，要實(shí)現(xiàn)這些就組織扁平化，組織要盡量簡(jiǎn)化。
小米的組織完全是扁平化的，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，一竿子插到底。他不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。從這點(diǎn)來(lái)講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)、客戶價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米，除了7位創(chuàng)始人有職位，其他人沒(méi)有職位，都是工程師。在這種扁平化的組織架構(gòu)下，你不需要去考慮怎么升職這樣的雜事，一心撲在設(shè)計(jì)上就可以了。
因?yàn)榻M織扁平化，在管理上就能做到極簡(jiǎn)化。雷軍說(shuō)，小米從來(lái)沒(méi)有打卡制度，沒(méi)有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡(jiǎn)單，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會(huì)，小米很少開會(huì)，公司成立三年多，合伙人只開過(guò)三次集體大會(huì)。
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小米管理方法：強(qiáng)調(diào)責(zé)任感而不是指標(biāo)
雷軍曾介紹說(shuō)，小米一直是6×12小時(shí)的工作日，堅(jiān)持了將近3年，靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫道：比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時(shí)間親自檢查，然后再做自己的事情。其他公司都有競(jìng)爭(zhēng)制度，大家都為了競(jìng)爭(zhēng)做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其他公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)是把技術(shù)做好，小米的要求是工程師要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，為伙伴負(fù)責(zé)，而不是為技術(shù)而技術(shù)。
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小米管理方法：建立透明的利益分享機(jī)制
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制，基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。
很多人說(shuō)小米是去文化管理，其實(shí)它恰恰是文化和價(jià)值觀管理。小米的7個(gè)初始合伙人原本都是老板，為了共同的理想和目標(biāo)追求，7個(gè)不同能力、不同價(jià)值取向的人聚在一起，把這個(gè)事情做了起來(lái)。
靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化、強(qiáng)調(diào)速度，這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。
小米的成功，不單單是商業(yè)模式的成功，更是管理的成功。所有這一切，值得移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代每一位人力資源從業(yè)者學(xué)習(xí)和借鑒。
