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績效目標是績效管理的第一階段，是建立整個績效管理體系的基礎階段。
績效目標設定、分解和追蹤是指HR將企業(yè)的戰(zhàn)略細分為具體的任務和目標，落實到每個具體的崗位上，達到明確每個崗位的目標、激勵員工的目的。
因此，如果缺乏企業(yè)戰(zhàn)略和目標的設定、分解和追蹤過程，就缺乏了衡量的標準，會導致績效指標淪為扣錢或提升工資的工具。
下面我們來看看績效目標設定、分解和追蹤的方法。
一、組織績效目標設定
組織績效目標設定要結(jié)合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略，來設定分階段期望實現(xiàn)的目標。
績效目標設得過高，讓人看不到實現(xiàn)的可能性，讓員工會覺得實現(xiàn)起來猶如水中撈月，最后失去工作動力。
績效目標設得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出組織的最大潛力，對組織的未來發(fā)展毫無益處。
那么，整個組織的具體績效目標應該設置在什么水平？
HR可以參考兩個維度：
對內(nèi)，今年的目標一定不能低于去年。比如，去年產(chǎn)品的市場占有率達到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高。
對外，今年的目標一定不能低于所在細分市場的發(fā)展速度。比如，今年預計所在細分市場的整體銷量增長為15%，那么今年本公司的產(chǎn)品銷量增長目標就要至少為15%以上。
在具體的目標類別方面，按照平衡積分卡的原則，需要包括財務指標、流程指標、客戶指標、組織指標等。
財務指標直接衡量組織的績效結(jié)果，比如銷售額、利潤率、投資回報率等。
但是，財務指標大多是滯后性指標，也就是說只有等當期業(yè)務結(jié)束之后，才能知道具體的結(jié)果。
假如在經(jīng)營期間就已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，等到期末的財務指標才反映出問題的話，可能已經(jīng)為時已晚、來不及補救了。
而流程指標可以視作實時指標，可以隨時反映企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，便于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)、及時診斷及時解決。常見的流程性指標包括：產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等。
客戶指標主要包括了客戶滿意度、售后服務滿意度、產(chǎn)品滿意度等。組織指標包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。
績效目標數(shù)量并不是越多越好。一般經(jīng)驗告訴我們，把組織目標控制在6-7項以內(nèi)是一個合理的水平。
目標數(shù)多了，容易讓組織失去工作重心、分散工作資源；目標數(shù)太少也不好，無法保證對業(yè)務的整體有效覆蓋。
在目標有效性方面，可以參考著名的SMART法則，即：目標必須符合5個標準，分別是：S（Specific）代表目標具體，M（measurable）是可以量化計算，A（attainable）是有可實現(xiàn)性，R（relevant）是業(yè)務相關(guān)性，T（time-bound）是時間性。
在具體設定組織目標時，可以把每一項目標都列出來，用SMART清單來一一對照，缺哪個方面，就調(diào)整哪個方面。
二、組織績效目標的分解
HR一旦制訂出整體的組織績效目標，接下來一步就是把該目標進一步分解到各個部門和人員頭上。
如果沒有有效的目標分解，組織能做的只是把目標貼在告示欄里，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及，也無法去影響他們的日常工作。
這樣的績效目標即便制訂出來，無疑也是失敗的。
績效目標分解的關(guān)鍵是需要組織的各個部門協(xié)同合作、共同完成。
完成績效目標不是哪一個部門、哪一個團隊或者哪一個個人的責任，是需要所有人同心協(xié)力、相互合作、步調(diào)一致地完成目標。
比如有一家公司，每年年初中國區(qū)領到來自國外總部的任務目標后，中國區(qū)CEO都會把所有部門的負責人和骨干召集起來，用整整一天時間來做目標分解。
在目標分解會議中，各部門之間充分討論、協(xié)商，確保所有人對組織整體目標和各部門的分解目標充分溝通、充分理解，最終便于各部門未來可以協(xié)同作戰(zhàn)、共同完成組織目標。
有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。
首先，橫向的績效目標分解要求把一項整體目標具體地分解到各相關(guān)部門。
如下圖案例所示，假如某公司當年的一項績效目標為實現(xiàn)銷售額XX億元，則根據(jù)為實現(xiàn)該目標的關(guān)鍵業(yè)務流程，可以一步步推導出相應的關(guān)鍵績效指標，以及負責該績效指標的業(yè)務部門或團隊。
就這樣，可以一步步把組織的整體目標分解為各個業(yè)務部門或團隊的具體目標。
（圖片請點擊放大觀看）
當所有的組織目標分解完成之后，HR可以把分解結(jié)果顯示在如下圖所示的矩陣表中，各業(yè)務部門對實現(xiàn)組織績效目標的責任一目了然。
這樣也便于業(yè)務部門看到整個組織目標的whole picture，幫助未來具體實施過程中的部門間橫向協(xié)作。
完成了組織目標在各業(yè)務部門和團隊之間的橫向分解之后，接下來便進入績效目標分解的第二步，即將部門目標進一步縱向分解到部門內(nèi)的每一個團隊或員工身上。最終的原則是，每個團隊或員工的業(yè)務指標相加應該等于部門的總績效指標。
通過以上方式，便一步步將組織目標有效地分解到了組織的最基層-每名員工身上。
三、組織績效目標的追蹤
一般而言，HR對績效的追蹤體系分為兩個層面：
第一個層面是組織層面：
組織的績效目標不是年初設定之后就一成不變的，而是需要根據(jù)組織對內(nèi)和對外的密切關(guān)注和變化情況，進行滾動預測，隨時準備予以調(diào)整。
對內(nèi)主要是關(guān)注自身的經(jīng)營發(fā)展，對外主要是關(guān)注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢。
有一個真實企業(yè)案例：
企業(yè)年初制定當年銷售額90億元，但在當年實際的經(jīng)營過程中，外部市場發(fā)展超出預期，競爭對手屢創(chuàng)業(yè)績新高，本來該企業(yè)在年初還保持市場第四，但假如按照90億元計算，到年底恐怕連第六都保證不了了。
最后，該企業(yè)在12個月內(nèi)連續(xù)幾次調(diào)高當年銷售目標，最終年底實現(xiàn)了超過94億元、市場排名第五的成績。
第二個層面是員工層面：
績效目標落實到個人之后，組織績效管理工作并不能止步于此。
目標制訂得很漂亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系，也會讓組織的績效目標變成一紙空文。
實施了有效績效追蹤體系的企業(yè)，都不會等到一年結(jié)束之后才對員工進行績效考核，他們的績效考核會在一年之中進行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加績效考核的頻率會給管理者和員工帶來額外的工作負擔，但是這樣做的好處是，HR可以隨時了解員工的績效目標完成狀況，并根據(jù)實際情況對員工施以援手，以幫助員工及時調(diào)整或完成績效目標。
從員工管理的法律風險來看，這樣做也有一個好處，可以及時發(fā)現(xiàn)員工績效中的問題，對員工做出相應的培訓或調(diào)整，避免最后因問題積累到不可解決的地步再來調(diào)整員工所帶來的巨大法律風險。
