如何在困境中運(yùn)用績(jī)效考核管理提升企業(yè)效率？績(jī)效管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作。通過對(duì)員工績(jī)效的細(xì)心評(píng)價(jià)和科學(xué)管理，可以有效提高企業(yè)的整體績(jī)效。然而，實(shí)施績(jī)效管理過程中往往會(huì)遇到各種問題，比如員工對(duì)考核結(jié)果的不滿意、考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性等。
　　我們總結(jié)了績(jī)效考核六個(gè)主要作用：高效的管理工具、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)、晉升參考、淘汰依據(jù)、導(dǎo)向作用和個(gè)人發(fā)展。

　　然而，在實(shí)施績(jī)效管理過程中，企業(yè)面臨著許多問題。
　　例如，

　　1、員工不喜歡被考核
　　2、對(duì)考核結(jié)果不滿意
　　3、考核容易走形式，主觀性太強(qiáng)，指標(biāo)難以確定
　　4、如何進(jìn)行量化考核等等。

　　本文整理自中科技大學(xué)管理學(xué)院的廖劍橋教授的線上直播，分享他處理績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的問題的方法。
　　企業(yè)應(yīng)該重視的是績(jī)效管理，而不僅僅是績(jī)效考核?？?jī)效管理涉及到的不僅是結(jié)果，也包括過程。
　　在所有的績(jī)效考核方法中，目標(biāo)考核對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的促進(jìn)作用位居首位，超過了培訓(xùn)和企業(yè)文化等因素，因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定與企業(yè)的業(yè)績(jī)密切相關(guān)。
　　員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是確保他們盡最大努力工作的前提。然而，許多職場(chǎng)人更多受外部動(dòng)機(jī)的影響，主要是為了賺錢養(yǎng)家糊口。因此，為了增強(qiáng)員工的工作投入，建立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是至關(guān)重要的。
　　績(jī)效考核在企業(yè)中的作用主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)、高效的管理工具和晉升的參考，導(dǎo)向作用。
　　然而，績(jī)效考核也面臨著一些問題，比如說：

　　1、核心部門和不創(chuàng)造業(yè)績(jī)的部門，適用于同一考核標(biāo)準(zhǔn)嗎？
　　2、強(qiáng)制分布適用于部門人少和部門差異大的情況嗎？
　　3、績(jī)效中不可避免的人情分，該怎么處理？
　　4、員工對(duì)績(jī)效考核不滿意，績(jī)效考核限制了他們工作中的自由，怎么辦？

　　雖然完全解決這些問題是不可能的，但通過了解一些簡(jiǎn)單的原理、原則和內(nèi)部規(guī)律，采取以下4個(gè)步驟，可以有效規(guī)避以上問題。

　　一、找到合適的定量指標(biāo)

　　了解業(yè)務(wù)是找到合適的定量指標(biāo)的關(guān)鍵。
　　大數(shù)據(jù)對(duì)于支持企業(yè)的量化考核有很大幫助。雖然定量考核存在主觀性和不精確性，但通過排除人情和利益，定性考核也是有用的?？己说南鄬?duì)值比絕對(duì)值更合理。
　　解決員工對(duì)績(jī)效不滿意的方法之一是使用客觀數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，這樣才能糾正員工的自我偏見。
　　企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，首先應(yīng)考慮對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的幫助程度，其次要確?？己斯?，最后才考慮員工的滿意度。
　　績(jī)效考核有五個(gè)主要原則：公平性原則、SMART原則、成本原則、定量和定性結(jié)合原則以及評(píng)估和發(fā)展原則。
　　國外一名學(xué)者提出業(yè)績(jī)實(shí)際上受到四個(gè)主要因素的影響，分別是工作能力，機(jī)會(huì)，動(dòng)機(jī)，環(huán)境。這四個(gè)因素共同影響著業(yè)績(jī)。
　　如果績(jī)效考核僅關(guān)注結(jié)果而不考慮影響因素會(huì)導(dǎo)致不公平。
　　對(duì)于那些沒有直接創(chuàng)造業(yè)績(jī)的崗位，考核行為和態(tài)度比結(jié)果更適合。
　　對(duì)于銷售等崗位的考核，應(yīng)考慮到環(huán)境的影響。
　　在以下情況下更適合采用定量或結(jié)果導(dǎo)向的考核方法：
　　1、員工能夠熟練地執(zhí)行工作所需的行為；
　　2、行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系；
　　3、結(jié)果可以隨著時(shí)間的推移而不斷改進(jìn)；
　　4、正確完成工作有多種方式。
　　在以下情況下，行為考核或定性考核方法可能更合適：
　　1、行為和結(jié)果之間沒有明顯的聯(lián)系；
　　2、結(jié)果可能在遙遠(yuǎn)的未來才能體現(xiàn)，例如某些基礎(chǔ)研究；
　　3、造成不良后果的原因不在被評(píng)估者的考核范圍之內(nèi)。
　　同時(shí)，根據(jù)國外學(xué)者的觀點(diǎn)，績(jī)效考核有兩類目的：一種是評(píng)估型的考核，另一種是發(fā)展型的考核。我們可以用一個(gè)形象的比喻來解釋，一個(gè)是秋后算賬，即年底時(shí)對(duì)過去一年的工作進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)罰；另一個(gè)是指點(diǎn)迷津，即指出員工在過去一年中做得好和不好的地方，并提供建議，以便他們?cè)趤砟耆〉酶玫谋憩F(xiàn)。
　　良好的績(jī)效考核體系應(yīng)該既能反映員工過去的表現(xiàn)，也能提高未來的業(yè)績(jī)和提供指導(dǎo)。
　　秋后算賬有兩個(gè)問題。
　　第一個(gè)，獎(jiǎng)勵(lì)力度，獎(jiǎng)勵(lì)力度過小對(duì)業(yè)績(jī)沒有幫助，獎(jiǎng)勵(lì)力度過大誘發(fā)員工造假。
　　第二個(gè)，秋后算賬可能在員工動(dòng)機(jī)不足時(shí)效果更好，但當(dāng)員工能力不足時(shí)效果有限，這時(shí)就該使用指點(diǎn)迷津。
　　指點(diǎn)迷津也存在問題。
　　員工績(jī)效不好，你告訴員工需要改進(jìn)績(jī)效，那到底怎么改進(jìn)呢？國內(nèi)大部分企業(yè)不清楚怎么改進(jìn)績(jī)效。
　　即使用到我們上文提到的目標(biāo)考核法，但存在短期效應(yīng)、只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程、只關(guān)注考核目標(biāo)不關(guān)注其他事項(xiàng)、玩數(shù)字游戲、很難找到適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)、目標(biāo)設(shè)定難以確定等問題。

　　二、確保目標(biāo)的科學(xué)合理性

　　找到合適的目標(biāo)后，該如何量化目標(biāo)？
　　首先通過QQTC法確定量化目標(biāo)，包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本四個(gè)維度。
　　在銷售部門可以通過銷售額、回款額、銷售成本、渠道建設(shè)、新產(chǎn)品銷售額、銷售隊(duì)伍流失率、市場(chǎng)份額等指標(biāo)來評(píng)價(jià)績(jī)效。
　　對(duì)于行政部門，需要熟悉其業(yè)務(wù)，并根據(jù)具體情況制定合適的量化考核指標(biāo)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，可以使用優(yōu)秀目標(biāo)、正常目標(biāo)和及格目標(biāo)三種標(biāo)準(zhǔn)。
　　優(yōu)秀目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，只有15%-20%的可能性能夠完成；正常目標(biāo)有50%的完成可能性，并且即使未能實(shí)現(xiàn)，也接近完成的概率；及格目標(biāo)是90%的人都應(yīng)該能夠完成的目標(biāo)。
　　根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定合適的目標(biāo)，可以避免不必要的人員解雇。
　　我曾在一家房地產(chǎn)公司進(jìn)行績(jī)效管理咨詢。在這家公司中，開發(fā)部門和銷售部門是最重要的部門，他們的業(yè)績(jī)直接受到領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)格監(jiān)管，目標(biāo)都是挑戰(zhàn)性目標(biāo)，結(jié)果到年底時(shí)無法完成。相反，審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、行政部門和人事部門等二線部門的績(jī)效評(píng)估相對(duì)寬松，只需要簡(jiǎn)單的評(píng)分就能過關(guān)。
　　這導(dǎo)致不同部門之間的矛盾加劇。
　　那么如何解決這個(gè)問題？
　　在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，應(yīng)根據(jù)具體情況采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，建議使用正常目標(biāo)加獎(jiǎng)罰條件、優(yōu)秀目標(biāo)和正常目標(biāo)的組合，以及只在淘汰人員時(shí)使用及格目標(biāo)。同時(shí)，推薦使用產(chǎn)品生命周期法、投訴法、標(biāo)桿法和因素分析法等科學(xué)合理的目標(biāo)考核方法。

　　三、行為考核

　　由于個(gè)人層面的目標(biāo)考核很難實(shí)施或成本太高，所以我們常常采用行為考核的方法。
　　行為考核方法多種多樣，但都面臨老好人問題。在評(píng)分過程中存在寬大效應(yīng)，使得評(píng)分的絕對(duì)值虛高，但相對(duì)值較為合理。因此，要先合并再折減。
　　由于相對(duì)值較為合理，而絕對(duì)值不太合理，因此強(qiáng)制分布在企業(yè)中使用較為普遍，但存在多個(gè)問題。其中包括輪流坐莊、部門人數(shù)過少、部門之間存在差異等。這些問題對(duì)員工的評(píng)級(jí)和激勵(lì)產(chǎn)生了不利影響。
　　部門之間的考核級(jí)別設(shè)定存在差異是普遍存在的。輪流坐莊現(xiàn)象在一定程度上是合理的，可以順其自然。
　　如何避免找不出C級(jí)評(píng)級(jí)呢，我建議將C級(jí)細(xì)分為C和D，采用客觀指標(biāo)，并將C級(jí)評(píng)定視為指導(dǎo)和幫助員工提升的機(jī)會(huì)。解決這些問題需要細(xì)致的思考和實(shí)際操作。
　　部門人數(shù)過少的問題如何解決？我不推薦合并部門一起考核，因?yàn)檫@會(huì)擴(kuò)大部門間的矛盾。
　　我推薦采取按頻次確定強(qiáng)制分布和按例外事件法確定強(qiáng)制比例的方案。浮動(dòng)的強(qiáng)制比例可以很好地解決部門不平衡的問題。
　　如果部門表現(xiàn)優(yōu)秀，所有的比例都向上浮動(dòng)；如果部門考核較差，所有的比例都向下浮動(dòng)。
　　推薦將強(qiáng)制分布設(shè)定為4個(gè)級(jí)別，特優(yōu)級(jí)對(duì)應(yīng)A類員工，不建議細(xì)分特優(yōu)和優(yōu)級(jí)。通過人事管理直接提拔特優(yōu)級(jí)人員，而不是通過績(jī)效考核確定合格或良好。
　　建議在合格和不合格之間添加基本合格級(jí)別，比例設(shè)定為5%-10%，因?yàn)橹袊莻€(gè)人情社會(huì)。不推薦強(qiáng)行設(shè)定不合格級(jí)別，而是設(shè)為0-10范圍，對(duì)應(yīng)企業(yè)的D類員工，企業(yè)可以解雇這類員工?？?jī)效考核應(yīng)與淘汰作用明確區(qū)分開來。

　　四、選擇合適的考核方法

　　關(guān)于績(jī)效考核在國外的應(yīng)用，近30年來比較熱門的方法有幾種，分別是末位淘汰、平衡計(jì)分卡、360度考核和OKR。
　　末位淘汰方法在20年前流行，現(xiàn)已不常見。淘汰員工應(yīng)該基于能力而非與他人相比較。末位淘汰作為人力資源管理工具是違法的。
　　平衡計(jì)分卡是過去30年最成功的管理工具之一，超過500家大型企業(yè)中有超過80%的使用率，但總體來說已經(jīng)沒有20年前那么強(qiáng)勁。
　　360度考核在理論上合理，但數(shù)據(jù)質(zhì)量有下降趨勢(shì)。在人事考核方面使用360度考核較好，而績(jī)效考核更多用于獎(jiǎng)金分配方面，比方說我黨提拔干部用的便是360度考核。
　　現(xiàn)在我們來講一下最近非常熱門的話題，從OKR到KPI，從KPI到OKR。說實(shí)話，一開始我覺得這只是在玩弄詞匯。
　　但后來，我明白了OKR和KPI之間的本質(zhì)差別在于其理論基礎(chǔ)不同。OKR建立在自我驅(qū)動(dòng)的理論基礎(chǔ)上，而KPI建立在管控和壓力的階段。OKR可以是定量或定性的，而KPI主要是定量的，并且它們的來源也不同。
　　OKR由下級(jí)提出，有自主性，KPI由上級(jí)施加壓力。OKR可以部分達(dá)成，KPI要求必須完成。OKR對(duì)員工素質(zhì)要求高，KPI可適用于中低層級(jí)員工。
　　OKR不能和業(yè)績(jī)掛鉤，因?yàn)槿绻c業(yè)績(jī)掛鉤，員工為什么還愿意提高自己的目標(biāo)呢？。但KPI必須和業(yè)績(jī)掛鉤，因?yàn)槿绻粧煦^，它就沒有作用。
　　OKR適合創(chuàng)新型企業(yè)和以內(nèi)部動(dòng)機(jī)為主導(dǎo)的情況，因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)能夠達(dá)到的目標(biāo)有更清晰的了解，員工內(nèi)心自發(fā)地積極行動(dòng)。大多數(shù)企業(yè)并非創(chuàng)新型企業(yè)，因此在使用OKR后可能會(huì)回歸到KPI的管理方式。80%以上的國內(nèi)員工是外部動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，讓他們自己設(shè)定目標(biāo)考核有些不切實(shí)際。
　　成功的企業(yè)績(jī)效管理需要綜合多個(gè)學(xué)科的知識(shí)和視角，包括管理學(xué)、心理學(xué)、數(shù)據(jù)分析和人力資源管理等。同時(shí)，還需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，靈活應(yīng)對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的各種問題。只有這樣，才能確?？?jī)效管理的有效實(shí)施，進(jìn)一步提升企業(yè)整體績(jī)效。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。