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行業(yè)資訊
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許多管理者盡管付出了大量努力，學(xué)習(xí)了各種管理知識(shí)，并嘗試不同的管理制度，但仍然無(wú)法達(dá)到理想的效果。到底問(wèn)題出在哪里？
請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著如下的現(xiàn)象：
5%的公司員工，一上班就是來(lái)挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會(huì)去想自己做得如何；
10%～15%的員工，做出的東西就是不合格；
10%～20%的員工蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，都不知道為什么；25%～30%左右的員工做出正?？?jī)效；
只有25%～30%的員工，是在高績(jī)效的工作。
也就是說(shuō)，公司中有40%左右的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？
盡管管理者做出了很多努力，也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里？
導(dǎo)致出現(xiàn)這些問(wèn)題的核心因素就是：沒(méi)有很好地理解管理。
換個(gè)角度說(shuō)，因?yàn)楣芾碚咦陨韺?duì)于管理認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致人們無(wú)效地工作。
組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)。
有了清晰的管理觀，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。
一、管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)
企業(yè)的績(jī)效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，需要有好效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。
因此，無(wú)論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產(chǎn)生績(jī)效，就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式。
如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，那么就是管理資源的浪費(fèi)。
企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，管理的所有活動(dòng)都圍繞著這個(gè)目標(biāo)。
所以我認(rèn)為管理觀的第一個(gè)內(nèi)容就是：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。
很多人經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但不知道有多少人能真正理解，因?yàn)椋恍┢毡榇嬖诘默F(xiàn)象很直觀地說(shuō)明了人們并不理解這句話。
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。
在現(xiàn)實(shí)中，我們常常可以聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：「我雖然沒(méi)有功勞，但也有苦勞?！埂肝覜](méi)有什么驚人之舉，但也是流血流汗。」「我流汗的時(shí)候，企業(yè)里還沒(méi)有你！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就覺(jué)得已經(jīng)很對(duì)得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明對(duì)管理的觀念還是沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚。
講苦勞是對(duì)管理的第一浪費(fèi)。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效，誰(shuí)就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
舉個(gè)例子，一家企業(yè)有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來(lái)晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉準(zhǔn)時(shí)上班，準(zhǔn)時(shí)下班，從不加班。結(jié)果，小李得到表?yè)P(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表?yè)P(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。
但如果你好好思考，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說(shuō)明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù)。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得就很累。而這意味著，如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德和才干一直是人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有人會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜?。但事?shí)是，我們面對(duì)的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個(gè)前提下，80％左右的人選品德。
但我們必須知道，「才干」才產(chǎn)生績(jī)效，「品德」需要轉(zhuǎn)化為「才干」才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。從這個(gè)意義上講，我會(huì)更加注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。
有人反駁說(shuō)，如果一個(gè)人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是會(huì)對(duì)組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎？
我同意這個(gè)說(shuō)法。但是，通常情況下，很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。
但必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。
一是在招聘時(shí)。
這里所說(shuō)的「德」，是指社會(huì)的基本公德，如正向思維、樂(lè)觀向上等。另有對(duì)公司價(jià)值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。
二是在提拔時(shí)。
管理中有一個(gè)重要的能級(jí)原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。
通俗講就是：高位的人都不勝任，此時(shí)「德」就發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶?，得以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、群體力量制勝或解決問(wèn)題。
所以高管任命一定要是品格高尚的人。
二、管理分配的是責(zé)任，而非權(quán)力
管理必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形，即等邊分配原則。
幾乎所有管理出問(wèn)題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。
管理分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。
我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。
必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任是分公司最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。
我建議大家做兩個(gè)重要的觀察：
1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì)？
是總部職能部門(mén)的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理？還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？
和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。
2.公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱(chēng)謂高，還是公司職能部門(mén)的稱(chēng)謂高？
稱(chēng)謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱(chēng)謂中就分配了。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門(mén)的人，而二線職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的稱(chēng)謂都比分公司、一線崗位的稱(chēng)謂高。
企業(yè)又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？
彼此見(jiàn)面一打招呼，上下心態(tài)就拉開(kāi)了。沒(méi)有基于責(zé)任分配，管理效力自然大打折扣。
三、管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)
管理和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的兩個(gè)面。其中含有兩個(gè)重要認(rèn)識(shí)：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定。
經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。
從這個(gè)意義上講，經(jīng)營(yíng)是第一位的，管理是第二位的，邏輯關(guān)系非常明顯。
比如通常情況下，
薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理；
一分價(jià)錢(qián)一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；
服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；
定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。
第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。
一個(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力，常常意味著虧損。
這就是為什么有的公司制度健全、文化理念先進(jìn)、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營(yíng)就是不景氣的原因。
雖然你很懂管理，但管理觀有問(wèn)題。
你不妨看看，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？開(kāi)內(nèi)部會(huì)議多，還是開(kāi)外部會(huì)議多？
如果高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是下屬，那么管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。
杰克·韋爾奇曾說(shuō)：
不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見(jiàn)客戶(hù)；
好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見(jiàn)客戶(hù)，下午盡量少的時(shí)間開(kāi)內(nèi)部會(huì)議。
從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶(hù)已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
