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在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效改進計劃（Performance Improvement Plan，簡稱PIP）常被構(gòu)想為一種雙刃劍。一方面，它是提升員工個人業(yè)績、進而促進公司整體表現(xiàn)的有效工具；另一方面，它可能由于濫用或不當執(zhí)行而成為不公平對待員工的手段。在這場力量的對決中，PIP的合理運用不僅關(guān)乎員工的個人前途，也是企業(yè)法律風險管理和企業(yè)文化塑造的關(guān)鍵點。
1、它的原本面目
不管是理論還是實踐，規(guī)范理解績效改進計劃，可以有以下一些方面：
1）目的。
主要是促使員工更加努力工作，以便在下一考核周期提高工作業(yè)績，從而整體上提升公司業(yè)績。而不是動輒思考如何用于解除勞動關(guān)系。
2）原則。
制訂績效改進計劃的原則，還是應(yīng)當堅持SMART原則，即績效指標或目標是具體、可衡量、可達到、相關(guān)的、有期限的。如果指標或目標由領(lǐng)導(dǎo)說了算，或變向迫使員工同意簽字，或量化少定性的多，可制訂得過高，或要求的期限過短，或與員工職責關(guān)聯(lián)性不大等，都是違背這一原則的。
3）方法。
績效改進計劃，不是如何把計劃制訂出來就了事，而是要如何切實可行的將計劃落實到位。所以，上下級以及其他相關(guān)參與制訂計劃的人員，一定要平等協(xié)商、就事論事，特別是上級領(lǐng)導(dǎo)要充分傾聽被考核者的心聲，并從實際工作需要和員工真實情況出發(fā)來制訂計劃，不能“人比人”，要按照“與昨天比”的方法。
4）過程。
計劃不是只靠被考核者一個人努力就可以圓滿完成的，上級領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)部門、同事，一定要給予必要的協(xié)助、幫助，如果袖手旁觀、設(shè)置障礙，或者對被考核者提出的問題置之不理、一再拖延等，任何人也是難以完成計劃的。
5）結(jié)果。
績效改進計劃實施的結(jié)果，可以運用到獎金、績效工資、晉升、評優(yōu)、加薪、轉(zhuǎn)崗或辭退等諸多方面，辭退只是其中之一，正常講，員工熟悉相關(guān)工作和企業(yè)文化，穩(wěn)定性比較高，如果不是有特別不勝任、不適合公司要求的地方，公司不宜采取辭退的做法，因為辭退一名員工，公司的顯隱性成本都是比較高的。
2、不要傷了員工的心
員工有了勞動法、勞動合同法等法律法規(guī)保護后，隨著各地逐漸全面實施，加之員工學法懂法和維權(quán)意識的加強，用人單位再也不可能像原來那樣粗暴對待或處理員工了。這無疑給那些動不動就想趕員工走的管理者或用人單位設(shè)置了較大的障礙。
同時，我們搞HR工作的都知道，如果要合理合法的辭退或讓員工離開公司，不但需要公司相關(guān)規(guī)章制度完善、合法，而且還要有員工工作、行為的一系列證據(jù)鏈，總之，管理體系不是非常完善的單位，是難以做到這一步的。我認為，至少百分之七八十的用人單位是做不到的。
那么多可以辭退員工的辦法，可能就是“績效改進計劃”是相對容易操作，也比較方便拿到證據(jù)的，于是，它就成了某些用人單位辭退員工的慣用手法。
我想說，只要員工的事實充分、證據(jù)確鑿，用人單位辭退員工，也是合法的，即使仲裁和訴訟，員工也只能敗訴。
但是，如果用人單位經(jīng)常使用這一招來對待員工，而不是如何關(guān)心或想辦法培訓(xùn)提升員工的能力，那么，暫時留下來的員工，他們可能也會擔心自己的穩(wěn)定性，說不定是身在曹營心在漢啊。
如果傷了員工的心，一旦人心不齊，企業(yè)的業(yè)績就會是木桶效應(yīng)，更難穩(wěn)步提升。
3、員工較真的話，辭退也不容易
即使公司有相應(yīng)合法制訂的制度，員工也學習簽字了；即使有員工績效不合格的直接證據(jù)，既包括績效計劃員工認可簽字，績效過程真實，績效結(jié)果簽字等，而且不合格也是達到兩次以上，或者轉(zhuǎn)崗后績效仍不合格的。
這時，用人單位千萬不要得意太早。
告訴你，如果員工從入職開始，就認真對待考核這件事。比如：制訂改進計劃時，自己是如何表達真實想法的，領(lǐng)導(dǎo)是如何強迫或變向強迫自己簽訂計劃的，領(lǐng)導(dǎo)是如何不給予幫助的，等等一系列的事情，員工如果都用手機錄音、錄相記錄下來。如果用人單位用了一些“非常規(guī)的方法”，仲裁或訴訟時，還敢那么理直氣壯？還能將這一用歪了的工具視為神器？
如果員工也如用人單位一樣認真研讀勞動相關(guān)法律法規(guī)，或者時刻咨詢相關(guān)勞動法律人士，都較起真來的話，我看也夠用人單位受的。
說白了，具體到某一個員工或用人單位，誰勝誰負，還不一定呢。
4、做企業(yè)，要大度一些
做企業(yè)，當老板的，不要太小家子氣，如果不夠大氣，不但客戶能夠看出來，就是相關(guān)部門也能感覺到，加上員工的一些想法，這樣的企業(yè)或老板，要做大做強或持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，一定是比較困難的。
管理或讓員工離開公司，在中國這個非常重人情的國度里，雙方都贏的方法，就是平等協(xié)商。非常不講道理、不守規(guī)章制度的員工畢竟是少數(shù)，少數(shù)不能代表全體嘛，不能用對付極少數(shù)人的辦法或手段或管理全體員工嘛。
企業(yè)要發(fā)展，總是需要員工的，如果今天訂單少，就想辦法辭掉多余的員工，如果明天訂單多起來，難道再招新手，企業(yè)付出的產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量以及服務(wù)等方面的差異或成本，如果計算一下，也是不小的。
員工工作了那么些日子，客觀講，總是為企業(yè)做出了一些貢獻的，不能只盯著員工違紀或績效改進計劃完成不好，如果確實不想讓員工繼續(xù)待下去，完全可以協(xié)商離職嘛。依法給予員工補償，又能增加多少成本呢，員工笑著臉離開公司，還可以拿一些失業(yè)保險金，好說好散不好嗎？
如果員工去仲裁，甚至繼續(xù)訴訟，即使員工輸了，就能說明企業(yè)勝了嗎？可能表面上看是企業(yè)勝了這名員工，但這名員工會不會繼續(xù)從各方面抵毀企業(yè)聲譽、到處宣揚企業(yè)不好的一面，在職的員工，穩(wěn)定性不受到動搖嗎，特別是企業(yè)認為的骨干員工，會像原來那么忠心嗎？
他們會不會從現(xiàn)在開始就著手準備今后的仲裁或訴訟呢？因為他們也需要為自己早做打算也。
如果企業(yè)或老板目光短視，或者根本不想把企業(yè)做大做強，就想挖一桶金就走人或換一個地方，那么，只能說，為這樣的企業(yè)或老板做員工，實在是運氣不好。
5、HR也要有正能量
有一定工作經(jīng)驗的HR，對績效改進計劃的正確認識和運用，并不難，難的是在上級領(lǐng)導(dǎo)或老板面前，能夠有藝術(shù)的堅持自己的原則，把這一提升員工工作業(yè)績的工具用好、用對路。
如果人云亦云，或迫于老板和領(lǐng)導(dǎo)的壓力，曲解這一工具并濫用，勢必無法得到大多數(shù)員工的理解，最終，這一工具恐怕也會用到自己頭上。
如果HR對待這一工具上沒有定力，那么，在其他工作上，上級領(lǐng)導(dǎo)或老板也可以依樣拿葫蘆一樣對待你，只要把你拿捏準了，你就成了他們用得最廣泛、最好使的替罪羊和屠刀。我想，不是每個HR，都愿意成為這樣的角色，過著任人使喚的生活，背著隨時被員工罵的臭名。
績效改進計劃是一個需要謹慎使用的管理工具。其正確的應(yīng)用能促進員工成長與企業(yè)發(fā)展，而錯誤的應(yīng)用則可能導(dǎo)致員工的不滿和企業(yè)聲譽的損害。企業(yè)在應(yīng)用PIP時應(yīng)注意權(quán)衡各個因素，以期打造一個公正、合理的工作環(huán)境，對員工的辛勤付出給予客觀的評價和必要的支持。而作為員工的個體，則應(yīng)不斷提高自身能力，關(guān)注自身權(quán)益，為自己爭取到公正的待遇。
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