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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在當(dāng)代的企業(yè)管理中，績效管理是確保公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)一致性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡（BSC）作為一種廣泛應(yīng)用的績效管理工具，不僅幫助企業(yè)層面追蹤戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也為衡量部門甚至個(gè)人績效提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)化框架。我們現(xiàn)在要討論的是如何制定員工個(gè)人績效計(jì)劃，尤其是個(gè)人KPI的設(shè)定和個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的編制。
設(shè)計(jì)員工個(gè)人平衡計(jì)分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)。在實(shí)際操作中，對于部門內(nèi)部員工來說，他們個(gè)人的考核指標(biāo)無非來自于兩個(gè)方面：
第一是源自于部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解；
第二來自于其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。
員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)的第一個(gè)源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門考核指標(biāo)體系確定的原理大致相同：部門績效目標(biāo)的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領(lǐng)部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個(gè)人績效成績的有機(jī)結(jié)合，所以部門的目標(biāo)與指標(biāo)最終是需要部門全體員工來共同承擔(dān)的；
而員工個(gè)人KPI考核指標(biāo)的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補(bǔ)充的指標(biāo)，是因?yàn)樵谄胶庥?jì)分卡指標(biāo)實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著管理層級下移（特別是基層職位的員工），員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力的減弱與間接化，運(yùn)用平衡計(jì)分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標(biāo)體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責(zé)特點(diǎn)決定的。
從平衡計(jì)分卡層級的維度來看，公司的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動(dòng)力，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，公司平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)與指標(biāo)。
而作為部門層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，除了很大一部分是來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能直接的推導(dǎo)。這和部門層級上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門是公司的一個(gè)單元，它對一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅(qū)動(dòng)公司平衡計(jì)分卡上部分目標(biāo)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是為了防止在實(shí)際操作中指標(biāo)分解的疏漏，除了部分指標(biāo)來自于公司指標(biāo)體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標(biāo)進(jìn)行對比與補(bǔ)充。
而作為員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，除了部門指標(biāo)體系的分解外，還可以來自于職責(zé)的推導(dǎo)進(jìn)行分析與補(bǔ)充。這是因?yàn)槠胀▎T工個(gè)人職責(zé)的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級安排和設(shè)定，他們工作往往沒有較高的獨(dú)立性，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接的驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有很大一部分都來自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。
員工個(gè)人績效計(jì)劃的構(gòu)建與編制可以分為四個(gè)步驟：
第一步設(shè)置個(gè)人考核指標(biāo)
構(gòu)建、編制員工個(gè)人績效計(jì)劃流程的第一步是要找出員工個(gè)人考核指標(biāo)。員工個(gè)人的考核指標(biāo)來自于兩個(gè)方面，其一是從部門的指標(biāo)體系中直接分解指標(biāo)；其二是職責(zé)的推導(dǎo)。因此在這個(gè)環(huán)節(jié)上你們需要做好四個(gè)方面的工作：一是分解部門指標(biāo)體系（包括部門考核指標(biāo)與分解指標(biāo)）；二是進(jìn)行崗位職責(zé)指標(biāo)的推導(dǎo)；三是進(jìn)行兩個(gè)方面指標(biāo)對比；四是指標(biāo)的檢視。這四項(xiàng)工作的具體的方法與技巧，基本與部門層面平衡計(jì)分卡指標(biāo)確定的方法與技巧大致相同。
第二步分配權(quán)重并確定指標(biāo)值
在確定了員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)后，你要做的就是指導(dǎo)各個(gè)部門經(jīng)理和員工分配他們的考核指標(biāo)權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權(quán)值因子法進(jìn)行。最后，你還要讓他們根據(jù)公司的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算設(shè)定指標(biāo)值，指標(biāo)值應(yīng)當(dāng)注意與上級的同類指標(biāo)保持?jǐn)?shù)值上的一致性。例如，某銷售主管的銷售收入指標(biāo)值是1000萬，那么他所分管的幾個(gè)銷售員的銷售收入指標(biāo)值之和也應(yīng)當(dāng)是1000萬以上。
第三步編制學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，匯總編制員工個(gè)人績效計(jì)劃
在完成指標(biāo)賦值、權(quán)重設(shè)計(jì)活動(dòng)后，就可以指導(dǎo)各個(gè)部門編制員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。在員工個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃編制完成后，各個(gè)部門就可以將平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃及學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃匯總起來，編制員工個(gè)人的績效計(jì)劃并簽字、存檔。
員工個(gè)人績效計(jì)劃的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，基本和公司及部門層面經(jīng)營績效計(jì)劃相似，這里不在敷述。這里重點(diǎn)闡述個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的編制。
個(gè)人績效管理正變得越來越多維，不再僅僅是根據(jù)結(jié)果考核員工，現(xiàn)代企業(yè)逐漸理解并實(shí)施了專注于長期個(gè)人發(fā)展的戰(zhàn)略措施。通過將員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與其發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，企業(yè)不但能推動(dòng)當(dāng)前的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而且為未來的挑戰(zhàn)培養(yǎng)了適應(yīng)性強(qiáng)、有能力的員工隊(duì)伍。在這個(gè)過程中，平衡計(jì)分卡和個(gè)人績效計(jì)劃的智慧應(yīng)用是成功不可或缺的一環(huán)。
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