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通用電氣（GE）的績效管理制度曾經(jīng)在70年代末開始后的約四十年，對美國乃至全世界的企業(yè)管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。但GE從2014年開始試行，到2016年正式全面改革了績效管理體系，推出PD GE，體現(xiàn)了這家公司在績效管理問題上審時(shí)度勢、大膽改革的氣魄。
盡管現(xiàn)在GE市場價(jià)值和股票表現(xiàn)不理想，但管理方法未必以業(yè)務(wù)成敗定性。而微軟、Adobe、Accenture等行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，應(yīng)用的績效管理體系和GE十分的類似，從這方面來看，GE績效管理PD GE仍值得我們深入了解背后的理念和背景。那么，GE的新績效管理背后內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的理念究竟是什么。
1.GE績效管理制度：廢除了績效評分和末位淘汰制
廢除績效評分和末位淘汰制，不僅是順應(yīng)千禧一代的舉措，也是革了傳統(tǒng)績效管理的命。雖然說GE不是績效評分體系的發(fā)明者，是至少是將這個(gè)方法推向了全球。在過去的40年左右，全世界都熱愛這樣的體系，包括在千千萬萬的中國企業(yè)，這個(gè)方法在過去幾十年為企業(yè)高速發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施起到了顯著的促進(jìn)作用。
其實(shí)，在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，管理者和學(xué)者發(fā)現(xiàn)績效評分和末位淘汰制度的負(fù)面作用越來越明顯，對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有好的幫助，尤其是對年輕的知識工作者員工而言。原來GE的員工績效評分排名的統(tǒng)計(jì)“Vitality Curve“（活力曲線），也被稱為“Rank-and-Yank”（可譯為“考績定去留”或“排名與解雇”），是要將10%的人評為績效靠后。
踏入21世紀(jì)后，人們思想認(rèn)知形態(tài)發(fā)生很大變化形勢下，讓10%的人在這個(gè)他們的人生事業(yè)上銘上不好的記號，這種方式越來越不符合現(xiàn)在人類相互尊重的文明高度。正態(tài)分布是萬物統(tǒng)計(jì)結(jié)果的科學(xué)規(guī)律，但“Vitality Curve”在實(shí)操上卻遇到了挑戰(zhàn)。而末位淘汰制也同理。我們不妨參考2008年中國出臺的新勞動(dòng)法律法規(guī)，找不到支持這種做法的只言片語。
所有這些，可以說是千禧一代的員工人口特征導(dǎo)致的。我們需要采用全新的方法來管理員工，耗時(shí)耗力的績效評分排名和末尾淘汰績效管理制度的正面作用已經(jīng)在失去。設(shè)想一下，如果我們想到自己的公司取消了績效評分，心里馬上就感覺一陣莫名擔(dān)憂或恐慌：怎樣才能公平？怎樣才讓晉升加薪有依據(jù)？也許我們的管理意識已經(jīng)落伍了……
2. GE績效管理制度：績效管理是一個(gè)持續(xù)鼓勵(lì)溝通和員工發(fā)展的過程
在GE的績效管理系統(tǒng)PD GE里，Priority（優(yōu)先任務(wù)）、Touchpoint（接觸點(diǎn)）、Insights（洞察）、Continue（繼續(xù)）、Consider（考慮），所有這些功能和任務(wù)都可以隨時(shí)進(jìn)行，身邊的同事、上下級都可以和你互動(dòng)，所關(guān)注的都是如何幫助員工改善和進(jìn)步，連它的名字PD（Performance Development，績效發(fā)展）也是強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展。所有這些都讓每個(gè)員工感覺到這個(gè)績效管理體系是一個(gè)每天都可以發(fā)生，并且傳遞正能量的工具。這方面體現(xiàn)了績效管理的精髓：績效是持續(xù)溝通、幫助員工績效改善和個(gè)人發(fā)展而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的過程，它重點(diǎn)不是用來做發(fā)獎(jiǎng)金和晉升的尺子。
在國內(nèi)，無數(shù)的績效管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)苦口婆心地向企業(yè)客戶傳輸這個(gè)理念，但是能真正能身體力行做到企業(yè)的卻很少。與其耗費(fèi)大量的精力培訓(xùn)，還不如像GE那樣，將實(shí)時(shí)溝通、鼓勵(lì)幫助和個(gè)人發(fā)展的理念，通過體系化的流程和工具去實(shí)現(xiàn)。
3.GE績效管理制度：上司對下屬的關(guān)系處理趨向于相互對等、合作和尊重
有人好奇如果沒有績效等級，怎樣對下屬的調(diào)薪和加薪做出決策？這個(gè)問題，反映了大多數(shù)經(jīng)理和主管思維定式：依靠量化數(shù)據(jù)和既定程序來管理下屬，再往下說深一層，是將責(zé)任交給了給HR或公司的制度。
GE的員工加薪和獎(jiǎng)金分配方式，是公司下發(fā)給部門的整體預(yù)算，給出各個(gè)崗位的薪酬市場信息（包括所處的市場分位），剩下的思考決策，就交給經(jīng)理自己決定了。一開始，GE的經(jīng)理們都覺得不適應(yīng)，如此重要決策在寬松和定性的條件下完成，使他們面對很大的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)體現(xiàn)了人員管理的微妙變化：擯除格式化的僵硬管理，轉(zhuǎn)而走向人與人思想互通、合作、尊重的管理。這也使得上下級的關(guān)系重新定義：上級對下屬個(gè)人發(fā)展是合作負(fù)責(zé)，而且需要考慮長期戰(zhàn)略、全局業(yè)務(wù)和個(gè)人培養(yǎng)等多種因素，來幫助下屬的薪酬合理支付和職業(yè)發(fā)展。
當(dāng)前，很多公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是根據(jù)公司各種既定制度，完全依靠KPI的定量數(shù)字來做事，而如果大家來學(xué)GE的理念，經(jīng)理們就需要有足夠扎實(shí)的管理素質(zhì)基礎(chǔ)。那么，以上就是GE績效管理制度的相關(guān)內(nèi)容，HR可以進(jìn)一步借鑒。
本文作者是Kevin。北森人才管理研究院簽約作者，資深HR從業(yè)者，曾任職美資跨國集團(tuán)亞洲區(qū)運(yùn)營人力資源總監(jiān)。
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