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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
（1）進入威脅
加入一個行業(yè)的新對手將引進新的業(yè)務能力，帶來獲取市場份額的欲望，同時，也常常帶來可觀的資源。結果，價格可能壓低或導致行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的成本上升，利潤下降。對于HRMS行業(yè)來講，進入威脅的大小取決于所呈現(xiàn)的進入壁壘，否則進入威脅會較小。下面分析四種主要進入壁壘源：
A、規(guī)模經(jīng)濟
HRMS行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的阻礙較小，從而使得該行業(yè)競爭激烈，它不需要進入者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔原有企業(yè)激烈抵制的風險，或者以小規(guī)模進入而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢，這兩者都不對進入者構成限制。同時規(guī)模經(jīng)濟在HRMS行業(yè)體現(xiàn)的不如財務軟件行業(yè)那么明顯，財務軟件通過復制，不需要太多的軟件修改就能吻合客戶的需要，如某些已有的軟件供應商占據(jù)了絕大部分市場份額，新的進入者面臨的進入障礙極高，因為現(xiàn)有供應商市場份額高，軟件標準化強，成本就很低。HRMS不象財務軟件那樣標準化程度高，HRMS是一個產(chǎn)品，但每個企業(yè)的個性化需求多，對于每個企業(yè)的需求要進行二次開發(fā)以吻合客戶的個性化需求，因此成本相對較高。
B、產(chǎn)品差異
產(chǎn)品差異意味著現(xiàn)有企業(yè)由于過去的廣告、客戶服務、產(chǎn)品特色，或由于第一個進入該行業(yè)而獲得品牌及客戶忠誠度。這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要經(jīng)歷一個延續(xù)階段。這樣建立一個品牌的投資帶有特殊的風險，因為如果進入失敗，他們就會血本無歸。由于HRMS的特點，存在較大產(chǎn)品差異，如國外HRMS有很強的設計理念，并且能提供強大的決策支持功能，而國內的眾多HRMS產(chǎn)品，只是停留在信息記錄的管理層面，或者只有不是很專業(yè)的人力資源管理流程設計和決策支持，更談不上軟件具有先進的設計理念。
C、資本需求
競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，特別是高風險或不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等，不僅人力的投入，廣告宣傳及啟動虧損等都需要成本。在HRMS行業(yè)，如果是開發(fā)基礎版本的HRMS，兩個技術人員半年也就能開發(fā)出來，資本需求很少，但是如果需要設計標準版和高級版，就需要一個專業(yè)的咨詢公司的支持，才能設計出具有良好理念的HRMS，這就需要前期大量的人力和資金的投入。
D、轉換成本
轉換成本的存在構成一種進入壁壘，即買方從原供應商采購產(chǎn)品轉換到另一供應商那里所遇到的一次性成本。如果這些轉換成本很高，則新進入者為使買方接受這種轉換，必須在成本或經(jīng)營上有重大改進。在HRMS行業(yè)，這種轉換成本是非常明顯的，當企業(yè)購買了一家公司的軟件產(chǎn)品后，在企業(yè)有新的功能需要時，如果在原有軟件的基礎上進行升級或者增加，那么其升級的成本一般是當時購買軟件費用的10%到20%，新增加的功能只要再購買新的軟件模塊，而不需要將原來購買的軟件廢除掉，但如果更換一家軟件公司，購買新的軟件，則原來的軟件產(chǎn)品大都數(shù)情況下不能再使用，只能重新購買整個的軟件系統(tǒng)，而且企業(yè)要投入大量的精力將原軟件中的數(shù)據(jù)轉移到新的軟件中來。因此HRMS行業(yè)的轉換成本很高。
E、獲得分銷渠道
新的進入者，需要確保其產(chǎn)品的分銷，在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已被原有的企業(yè)占有，新的公司必須通過壓價、增加廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤。在HRMS市場，主要的渠道還是以直銷為主，這是由于軟件自身的特點決定的，分銷渠道很難建立，因此其他HRMS供應商很容易進入。
潛在的進入者對現(xiàn)有競爭對手的反擊預期也將對進入的威脅產(chǎn)生影響。如果進入者認為現(xiàn)有競爭對手會有力地反擊，從而使之在行業(yè)中處于不能令人滿意的境地，那么進入極可能被扼制。但HRMS行業(yè)由于目前處于完全競爭狀態(tài)，所以各個企業(yè)的進出對行業(yè)影響不是特別大。
?。?）現(xiàn)有競爭對手之間爭奪的激烈程度
現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、增加客戶服務及其他業(yè)務。發(fā)生這種爭奪或者因一個或幾個競爭者感到壓力，或者因為他們看到改善自身環(huán)境的機會。通常一個企業(yè)競爭行動對其競爭對手會產(chǎn)生顯著作用，因而可能激勵競爭對手們對該行動進行報復，或設法應付，說明行業(yè)內各個企業(yè)是相互依存的。當行業(yè)內存在眾多的企業(yè)時，愿意各行其事的企業(yè)很多，相互之間的爭奪與報復時常發(fā)生。而當一個行業(yè)高度集中化或統(tǒng)治于一個或幾個企業(yè)之下時，則幾乎沒有誤導性力量存在，因為一個或幾個居主導地位者會通過某些手段在行業(yè)中建立程序，起協(xié)調作用?？焖俚男袠I(yè)增長對于那些尋求擴展的企業(yè)，競爭的內容就成了一場爭奪市場份額的競爭。此外，退出壁壘大也會使弱勢企業(yè)即使在收益甚微甚至投資收益為負的條件下仍然維持在該行業(yè)中競爭。目前在國內HRMS市場還沒有形成由哪家或哪幾家供應商為主導，不同層面的供應商爭奪著不同層面的企業(yè)，都想盡快在某個高端或低端的市場上占領更大的市場份額，使得競爭表現(xiàn)得異常激烈，當有一個有需求的客戶出現(xiàn)時，甚至十幾家供應商一起來競爭。不象財務軟件行業(yè)整體競爭表現(xiàn)出有序性。
?。?）替代品壓力
一個行業(yè)所有企業(yè)與生產(chǎn)替代品企業(yè)之間的競爭。替代品設置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業(yè)的潛在效益。先要識別替代品，其次要針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往需要全行業(yè)的集體活動，才有可能改善行業(yè)的整體處境。在HRMS行業(yè)，來自替代品的競爭壓力相對較小。
?。?）買方侃價能力
買方的行業(yè)競爭手段是壓低價格，要求較高產(chǎn)品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利，所有這些都是以行業(yè)利潤作為代價的。行業(yè)的主要買方集團每一位成員的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這種購買對于買主整個業(yè)務的相對重要性。買方的侃價能力隨時間或企業(yè)的戰(zhàn)略決策的變化而變化，買方實力也自然會出現(xiàn)漲落。在前幾年，HRMS產(chǎn)品供不應求，整個行業(yè)需求迅速增長，而市場上只有幾家從事HRMS的企業(yè)，行業(yè)處于賣方市場狀態(tài)，企業(yè)的侃價能力較弱。而隨著眾多HRMS企業(yè)的大規(guī)模迅速進入，行業(yè)迅速由賣方市場結構轉向買方市場結構，買方侃價能力大大增強。
（5）供方侃價能力
軟件的供應商其實就是軟件開發(fā)設計人才，開發(fā)人員通過要求增加工資而提高軟件的成本，但在國內的軟件人才供應相對比較充足，并且軟件的利潤又相對較高，因此這樣的壓力對于軟件行業(yè)不是主要的。
此外，政府作用力的影響是不可忽視的，政府行為，買方和供方通過行政的政策影響行業(yè)競爭。如：人事部向企業(yè)推薦使用金益康的基礎版軟件，原因是A：該軟件可以向人事部提供標準的電子表格數(shù)據(jù)；B：價格便宜，絕大多數(shù)企業(yè)都能承受。
2）確定并分析競爭對手
?。?）確定競爭對手
在行業(yè)分析中，我們把所有行業(yè)和行業(yè)內企業(yè)有威脅的方面都視為競爭關系。進一步的分析將會發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內企業(yè)之間，行業(yè)與周邊四種力量之間是既有競爭又有合作，競爭與合作并存的關系。戰(zhàn)略營銷首先要明確競爭對手，分清敵友。
達爾文的自然競爭觀點認為，競爭是自然選擇的過程，相同的或不同生物碰到一起，完全是一種偶然，而非生物的自主選擇。早期的企業(yè)競爭的確如此，每個企業(yè)在追逐自己的利潤，無意中張三同李四成了競爭對手。達爾文自然競爭的另一個觀點認為，碰到一起的生物是適者生存、弱肉強食的過程。套用到企業(yè)競爭上，就是“同行是冤家”，只有具有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)才能生存。
戰(zhàn)略競爭的觀點與此不同。戰(zhàn)略觀點認為，企業(yè)在選擇環(huán)境和競爭對手時，具有一定的自主性，關鍵是如何敏銳地洞察“經(jīng)營的生態(tài)環(huán)境”，能動地、自主地選擇對自己有利的競爭環(huán)境。
戰(zhàn)略觀點同時認為，行業(yè)內部也并非在任何時候都是排他性的。例如，在市場開發(fā)期，由于客戶對產(chǎn)品還缺乏認識，就需要行業(yè)內部共同努力做促銷，拓展銷售渠道。
在這個意義上，國外高端的軟件供應商，沒有介入HRMS中端市場進行競爭，國內中高端的軟件供應商，也沒有完全介入到低端市場進行競爭。
從戰(zhàn)略的觀點，目前像eHR軟件供應商這樣的綜合性大型軟件供應商最為直接的競爭對手或壓力則是這些國外的和國內的針對高端市場提供軟件的廠商。
