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華為的末位淘汰制曾經(jīng)引起社會(huì)廣泛的關(guān)注，當(dāng)時(shí)，末位淘汰的都是員工，但任正非最后發(fā)現(xiàn)每個(gè)月淘汰員工并沒有什么用，于是，華為開始淘汰干部。董明珠也曾經(jīng)說過，淘汰1個(gè)干部比淘汰100個(gè)員工更管用?？梢?，干部管理比員工管理更關(guān)鍵。
華為干部管理變革的成功秘訣
在今年的上半年，華為以4175億元的營(yíng)收重新奪回市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，創(chuàng)下過去四年的新高，其中手機(jī)業(yè)務(wù)再次站上了市場(chǎng)的巔峰。取得如此輝煌的成績(jī)，離不開技術(shù)上的重大突破，如麒麟9000S芯片的強(qiáng)勢(shì)回歸和“純血鴻蒙”的發(fā)布，成為華為再次崛起的關(guān)鍵。然而，這些創(chuàng)新和突破背后的核心支撐是華為獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式。
最初，華為采用的末位淘汰制度是面向全體20萬名員工的。然而，創(chuàng)始人任正非很快意識(shí)到這一制度的問題：淘汰的往往是普通員工，而這種策略并未解決企業(yè)在成長(zhǎng)過程中面臨的根本問題。因此，華為迅速調(diào)整戰(zhàn)略，從淘汰普通員工轉(zhuǎn)向每年淘汰10%的干部。
這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的核心理念是：干部要帶頭形成好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，而員工則專注于具體的事務(wù)執(zhí)行。華為意識(shí)到，一個(gè)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)能拖累整個(gè)部門的進(jìn)步，而通過優(yōu)化干部隊(duì)伍，可以顯著提升公司的整體發(fā)展。正如董明珠所言，淘汰一個(gè)無能的干部比淘汰100個(gè)員工更有意義。
任正非強(qiáng)調(diào)，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)的氛圍不能過于安逸，否則將導(dǎo)致員工失去動(dòng)力和創(chuàng)新精神。華為曾被外界調(diào)侃為“養(yǎng)老院”，因?yàn)槠鋬?yōu)渥的工作條件和輕松的工作氛圍讓很多員工喪失了危機(jī)意識(shí)，與公司推崇的“狼性文化”背道而馳。
為了激發(fā)企業(yè)活力，華為果斷將管理改革的重心轉(zhuǎn)向干部隊(duì)伍。任正非指出，華為的行政管理團(tuán)隊(duì)中，每年必須強(qiáng)制淘汰10%的主官和主管，即使他們都是優(yōu)秀的，這樣才能引入新鮮血液。這一決策在推出時(shí)曾引發(fā)爭(zhēng)議，因?yàn)楦刹勘灰暈槠髽I(yè)的支柱。但經(jīng)過深思熟慮，華為還是推行了這一制度。
華為的干部管理政策強(qiáng)調(diào)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求所有干部任職都需要具備成功的履歷，詳細(xì)記錄他們的崗位經(jīng)歷、業(yè)績(jī)成就和考核結(jié)果。華為的末位淘汰制度并不是簡(jiǎn)單地讓干部離開公司，而是將他們從現(xiàn)有職位上調(diào)離，可能會(huì)被安排到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)進(jìn)行再培訓(xùn)，然后再重新上崗。這一過程雖然給一些干部帶來了壓力，但也為企業(yè)注入了新的活力。
盡管一些有經(jīng)驗(yàn)的干部對(duì)這種變化感到不滿，認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，但年輕干部們卻視此為機(jī)遇。他們積極創(chuàng)新管理方法和思路，通過業(yè)績(jī)來實(shí)現(xiàn)自己的晉升夢(mèng)想。
華為的干部管理策略
華為在干部管理方面的實(shí)踐頗具代表性，其干部淘汰制是為了應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部“舒適區(qū)”的現(xiàn)象而提出的。背景是華為曾經(jīng)被稱為“養(yǎng)老院”，公司文化過于安逸。為此，華為實(shí)施了每年淘汰10%業(yè)績(jī)較差的干部，以保持組織的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。具體措施包括嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和干部再培訓(xùn)項(xiàng)目。此舉不但提升了干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)，也激發(fā)了全體員工的工作熱情。
從華為的實(shí)踐可以得到啟示：干部管理必須注重實(shí)際績(jī)效而非單純依賴資歷。同時(shí)，管理變革需要建立在對(duì)企業(yè)文化和市場(chǎng)環(huán)境深刻理解的基礎(chǔ)上，以確保變革的有效性。此外，企業(yè)在借鑒他人經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，不能盲目照搬。
如何借鑒華為的干部管理經(jīng)驗(yàn)？
1.理解企業(yè)文化和現(xiàn)狀：首先，企業(yè)需要對(duì)自身的文化和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀有充分的了解。華為的干部管理策略特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的塑造和維護(hù)，因此在借鑒華為經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)必須明確自身的核心價(jià)值觀和文化背景，以確保所采取的措施能與企業(yè)文化深度契合。
2.明確管理目標(biāo)：華為實(shí)施干部淘汰制的核心目標(biāo)是激活組織活力，提高干部隊(duì)伍的管理水平和創(chuàng)新能力。因此，其他企業(yè)在借鑒這個(gè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，必須明確自己的管理目標(biāo)，是為了提升干部隊(duì)伍整體素質(zhì)還是為了促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。
3.靈活的實(shí)施策略：在實(shí)施過程中，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況，靈活調(diào)整策略。例如，華為每年淘汰10%的干部，這一比例和實(shí)施節(jié)奏并不是固定的，企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展階段和干部隊(duì)伍的實(shí)際情況，設(shè)定合適的淘汰比例和周期。
4.建立支持性的反饋和再培訓(xùn)機(jī)制：華為在執(zhí)行淘汰制的同時(shí)，也提供再培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，以確保被淘汰的干部能夠繼續(xù)成長(zhǎng)。因此，企業(yè)在實(shí)施類似策略時(shí)，應(yīng)確保有完善的培訓(xùn)和反饋機(jī)制，幫助干部改善不足，提升能力。
5.持續(xù)評(píng)估和調(diào)整：在實(shí)施任何管理變革時(shí)，持續(xù)的評(píng)估和調(diào)整是至關(guān)重要的。企業(yè)需要定期評(píng)估管理策略的效果，根據(jù)實(shí)際反饋不斷優(yōu)化和調(diào)整，以確保其適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部需求的變化。
