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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)變化以及外部各方面環(huán)境等的影響，原來的薪酬體系會(huì)逐漸出現(xiàn)各種問題。
通常情況下，企業(yè)都是采用打補(bǔ)丁的方式進(jìn)行體系修復(fù)，但，補(bǔ)丁越來越多，矛盾就會(huì)越來越突出，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是人員“招不來，請不走，留不住”。
優(yōu)化或重構(gòu)薪酬體系勢在必行，可是，從哪些方面優(yōu)化，何時(shí)優(yōu)化，怎么優(yōu)化是擺在HR面前的關(guān)鍵問題。
此時(shí)，建議HR從薪酬診斷入手，深入了解目前薪酬體系的關(guān)鍵問題和短板，再針對性進(jìn)行優(yōu)化或重構(gòu)。
一、薪酬診斷的流程
薪酬診斷的一般流程為：確定診斷內(nèi)容、確定診斷方式、尋找理論依據(jù)/標(biāo)準(zhǔn)、浮現(xiàn)薪酬問題、深入分析問題、提出改善建議。
通常薪酬診斷包含薪酬策略、薪酬體系/薪酬結(jié)構(gòu)、定薪因素。
其中薪酬策略可作為診斷的導(dǎo)向，即薪酬策略指明了支付薪酬的主要依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、支付周期、如何調(diào)整、傾斜對象、激勵(lì)導(dǎo)向等等。據(jù)此可指定合適的薪酬診斷框架及調(diào)研方式。
下圖為一種診斷內(nèi)容的示例▼
二、主要診斷方式
01資料研讀
所需資料一般包括：薪酬總額管理的相關(guān)文件（總額制度、總額構(gòu)成和總額預(yù)算）、組織與崗位（部門設(shè)置、崗位情況、職層職類劃分等）、薪酬制度（政策/法律規(guī)定、不同層級的薪酬管理規(guī)定、獎(jiǎng)懲類制度、津補(bǔ)貼規(guī)定、福利管理等）、薪酬日常文件（工資表、考勤表、獎(jiǎng)金發(fā)放表等）、績效管理（績效制度、近3年考核結(jié)果）等。
02員工訪談
薪酬管理診斷中，訪談是很重要的診斷方式，不同的訪談對象，訪談的側(cè)重點(diǎn)不同。訪談過程中盡可能記錄有效、重要信息，訪談結(jié)束后及時(shí)歸納問題，便于后期分析整理。
針對高層領(lǐng)導(dǎo)訪談側(cè)重點(diǎn)為發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬策略
針對中層訪談側(cè)重點(diǎn)為薪酬整個(gè)管理體系的認(rèn)知和感受
針對基層執(zhí)行者訪談側(cè)重點(diǎn)為工資計(jì)算規(guī)則和不滿
三、診斷分析內(nèi)容
薪酬診斷過程中，將薪酬問題再浮現(xiàn)是基礎(chǔ)，通過浮現(xiàn)問題，便于更深入地了解企業(yè)的薪酬狀況，從而更好的解決問題。
1.員工基本信息分析
員工基本信息包括人員數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、人崗配置、崗位層級等。
在進(jìn)行工資分析時(shí)，可進(jìn)行交叉分析，即分析不同層級、不同部門、不同崗位、不同學(xué)歷、不同專業(yè)等方面的工資水平差異性，便于后期設(shè)計(jì)考慮全面。
2.薪酬制度分析
整理出公司所有在用薪酬制度的文件名稱、發(fā)布單位、發(fā)布時(shí)間，甚至各個(gè)制度的內(nèi)容。
進(jìn)而分析目前薪酬制度“有沒有”“做沒做”“好不好”，即內(nèi)容是否齊全，是否執(zhí)行，是否適用，是否要取消，是否有矛盾等。
3.薪酬體系分析
薪酬體系分析的內(nèi)容相對較多，也是后續(xù)進(jìn)行薪酬優(yōu)化或重構(gòu)的關(guān)鍵，通常需要重點(diǎn)分析如下內(nèi)容：
薪酬模式—是否有明的模式，是否有針對性群體？不同職務(wù)層級或類別員工的薪酬模式分別是什么？員工本人對薪酬模式的認(rèn)知如何？
薪酬構(gòu)成—所有在發(fā)工資科目，分析工資科目定義準(zhǔn)確性、設(shè)置一致性、執(zhí)行性、發(fā)放周期和發(fā)放對象。
固浮占比—分析不同層級或崗位固定工資和浮動(dòng)工資的占比、分析津補(bǔ)貼的占比、分析月度工資和年度工資的占比等方面的科學(xué)性和合理性。
4.薪酬水平分析
分析目前薪酬水平策略表現(xiàn)出來的問題點(diǎn)，為薪酬水平策略調(diào)整提供依據(jù)，通常從自我公平、內(nèi)部公平和外部公平三方面分析。
個(gè)人公平—分析員工的綜合能力和業(yè)績是否與工資有關(guān)，關(guān)聯(lián)度多高，個(gè)人對公平的感知狀態(tài)；
內(nèi)部公平—分析現(xiàn)有的職層、職級數(shù)和職等數(shù)是否合理、當(dāng)前不同崗位的工資差異是否體現(xiàn)崗位價(jià)值、新老員工之間，地域之間工資水平的差異性；
外部公平—外部薪酬調(diào)查，搜集同行業(yè)同崗位薪酬數(shù)據(jù)；對比客戶公司典型崗位與外部同崗位的工資水平。
5.薪酬調(diào)整分析
重點(diǎn)分析企業(yè)近幾年薪酬調(diào)整的規(guī)則、背景原因、次數(shù)、內(nèi)容、比例、周期等，需要從整體調(diào)整和個(gè)體調(diào)整兩個(gè)維度去分析，從而保證分析診斷結(jié)果的全面性。
四、診斷分析結(jié)果
在薪酬診斷模型的基礎(chǔ)上，采用合適的診斷方法，對薪酬各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行診斷分析后，依然從薪酬理念、薪酬制度、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整等方面歸納總結(jié)企業(yè)現(xiàn)階段薪酬存在的問題，從而有針對性地解決、設(shè)計(jì)新的薪酬管理體系。
診斷分析報(bào)告一般呈現(xiàn)由“問題、原因、建議方案”三個(gè)部分組成，由公司高管對建議方案可行性進(jìn)行評估，作為優(yōu)化或重構(gòu)薪酬體系的主要依據(jù)。
案例解析：薪酬診斷過程
深圳某家廣告公司成立10年，現(xiàn)有員工300余人，過去主要從事傳統(tǒng)媒體廣告工作，2015年開始進(jìn)軍新媒體廣告領(lǐng)域。
公司經(jīng)過數(shù)次變革已經(jīng)在廣東省有一些子公司，近期因?yàn)閱T工流失率極高，發(fā)展滯緩，希望進(jìn)行管理咨詢的診斷與改進(jìn)。
2018年年末，第三方機(jī)構(gòu)與企業(yè)HR共同就薪酬與績效兩大體系進(jìn)行了診斷。
第一步：成立薪酬變革小組
由企業(yè)決策者為主要帶頭人，各子公司及分管領(lǐng)導(dǎo)以及經(jīng)理、核心員工、人力資源部全體成員成為變革小組成員。
第二步：進(jìn)行小組成員的權(quán)責(zé)明確與分工，并采集企業(yè)基本信息
包括但不限于：企業(yè)的組織架構(gòu)圖、企業(yè)上一次工作分析、員工滿意度調(diào)研、人力資源的薪酬與績效制度、企業(yè)現(xiàn)有薪酬與績效實(shí)施流程圖等等。
第三步：進(jìn)行全員滿意度調(diào)研
調(diào)研采用第三方機(jī)構(gòu)專業(yè)版小程序進(jìn)行滿意度調(diào)研問卷，規(guī)避了員工因主觀原因?qū)е碌男哦扰c效度偏差。全員321人，回收問卷317份，均為有效問卷。
第四步：針對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析
發(fā)現(xiàn)新媒體事業(yè)部約65%的員工認(rèn)為薪酬不滿意，認(rèn)為自己的付出與回報(bào)不成正比，而其他部門的員工有70%以上均填寫為“尚可，說不清楚滿意與否”。
另外，新媒體事業(yè)部中，認(rèn)為薪酬缺乏激勵(lì)性的員工占比87%以上，職能部門員工約80%均認(rèn)為薪酬缺失外部公平性。
同時(shí)，整個(gè)公司占比45%以上的員工認(rèn)為薪酬與自己在公司中的職業(yè)規(guī)劃毫無關(guān)系。
僅有12%的員工認(rèn)為薪酬是非常滿意，不需要特別調(diào)整，均為中高層崗位。
而67%的員工認(rèn)為薪酬的發(fā)放與企業(yè)戰(zhàn)略毫無關(guān)聯(lián)。
第五步：圍繞出現(xiàn)的問題針對部門員工進(jìn)行文字訪談
抽取針對性部門的員工進(jìn)行在線匿名文字性訪談，獲得信息：絕大多數(shù)的匿名員工表示是因?yàn)樽约核坪醪⒉磺宄约憾喔闪四苡卸嗌偈找妫膊磺宄约焊Ω牲c(diǎn)事情能獲得什么。
針對職能部門的全體員工匿名文字性訪談結(jié)果顯示公司給職能崗位人員發(fā)放的公司低于外部同行業(yè)企業(yè)職能崗位約1/3。
第六步：不同比例的核心管理層與核心員工進(jìn)行圓桌討論
針對上一步中的訪談結(jié)果，第三方機(jī)構(gòu)與中高層（50%）基層管理（30%）核心員工（20%）進(jìn)行面對面的圓桌討論。主要問題集中在調(diào)研報(bào)告中的幾組數(shù)據(jù)及訪談中的結(jié)果呈現(xiàn)。
通過圓桌討論得到獲得更多信息：
中高層及基層管理均普遍認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要變革；
因長期未進(jìn)行工作崗位分析，企業(yè)約1/3崗位已經(jīng)相互交叉，職責(zé)不清；
薪酬有時(shí)候只能拍腦袋定，但是也不清楚應(yīng)該如何操作；
核心員工認(rèn)為企業(yè)并沒有真正把薪酬與人才梯隊(duì)培養(yǎng)的事件結(jié)合起來，因此導(dǎo)致企業(yè)核心人才保留不住，有時(shí)候甚至錢也不少，卻還是沒有體現(xiàn)出自己的“人才感“；
有才能的人更想選擇離開，不愿意繼續(xù)留在企業(yè)。
第七步：針對本次圓桌會(huì)議與匿名訪談數(shù)據(jù)，診斷小組進(jìn)行階段總結(jié)
1.企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬已經(jīng)缺失激勵(lì)性作用，僅起到保障作用。
2.企業(yè)已連續(xù)3年沒有就崗位進(jìn)行工作分析及崗位評價(jià)，在這五年中，企業(yè)已有30%以上的崗位職責(zé)發(fā)生變化，且考核方向發(fā)生變化，導(dǎo)致定崗定級完全失去實(shí)質(zhì)性的作用。
3.企業(yè)內(nèi)部未曾將人才培育與薪酬結(jié)合，人才發(fā)展職業(yè)通道不明晰，崗位晉升與薪酬全憑領(lǐng)導(dǎo)一人決定。
4.職能部門薪酬過低，已失去外部公平性。
5.因薪酬一直未能進(jìn)行變革，導(dǎo)致招聘優(yōu)秀人才極難，且無法留下核心人才。
6.績效考核流于形式，無論員工年度績效變化如何，與調(diào)薪、年終獎(jiǎng)勵(lì)等無邏輯關(guān)系。
7.與業(yè)務(wù)主價(jià)值鏈的崗位薪酬尚有激勵(lì)，其他崗位薪酬完全缺失激勵(lì)性。
8.薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略毫無關(guān)系。
9.崗位與崗位之間的價(jià)值未能通過薪酬體現(xiàn)，導(dǎo)致內(nèi)部公平性缺失。
針對這些主要問題，薪酬變革小組在明確目標(biāo)后做出以下計(jì)劃：
