-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
1996年，Dave Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改變了所有跨國公司的人力資源實踐，并于2001年引入中國。如今，企業(yè)對靈活、高效的人力資源管理需求愈發(fā)迫切，但傳統(tǒng)的職能劃分方式已經(jīng)難以適應(yīng)快速變化的商業(yè)需求。接下來，小編就帶大家一起來了解一下，人力資源三支柱模型是什么？
一、三支柱是什么？
三支柱模式，本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)意義上的HR的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。
三支柱主要有三個部分：
1）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。
比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行處理。
2）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運營流程。
3）人力資源專家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。
包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動
二、三支柱跟傳統(tǒng)HR大差別是什么？
三個關(guān)鍵差異：
1）從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。
2）從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或外包，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。
3）從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強(qiáng)調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門可能不一定認(rèn)這個，但HR自己應(yīng)該擺正這個理念。
三、三支柱模式適合那些企業(yè)？
并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理；
3）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。
4）三支柱之后，業(yè)務(wù)流程到底怎么改？
在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門，其職責(zé)是對企業(yè)內(nèi)部其他用人部門提供低成本、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的人力資源服務(wù)部市場機(jī)制的作用下，HRSSC應(yīng)該如同企業(yè)外部的一個公司來進(jìn)行經(jīng)營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經(jīng)濟(jì)效益。
變化是，HRSSC與其他部門之間的關(guān)系已經(jīng)由原來的行政管理性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)的性質(zhì)，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC不過是外包公司的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部化，集團(tuán)內(nèi)部各部門有權(quán)選擇外包公司，也有權(quán)選擇內(nèi)部的HRSSC提供的服務(wù)，即HRSSC與外部外包商是競爭關(guān)系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。
在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)在考核HR人員的業(yè)績時，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關(guān)人員是否已完成當(dāng)年的考核指標(biāo)，這樣可以督促HR工作者轉(zhuǎn)變工作思想、工作思路，提高服務(wù)意識，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。
1、招聘流程的變革
在大部分的企業(yè)管理中，衡量HR部門工作效率的一個關(guān)鍵的指標(biāo)就是看HR能否在短的時間內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進(jìn)行匹配。
在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)的招聘建議由集團(tuán)統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：
三支柱分工：
1）COE：首先是由COE根據(jù)集團(tuán)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本年度的招聘計劃，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后作為一年的招聘計劃執(zhí)行。COE還擔(dān)負(fù)有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設(shè)計并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對企業(yè)需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。
2）HRBP：主要負(fù)責(zé)與所在的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理確認(rèn)是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責(zé)和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉(zhuǎn)交HRSSC選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經(jīng)理一同面試、確認(rèn)終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準(zhǔn)備報到事宜等。
3）HRSSC：主要負(fù)責(zé)根據(jù)HRBP送達(dá)的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。
2、員工入職管理流程的變革
在三支柱模式下，首先由COE制定員工信息管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應(yīng)當(dāng)按照標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入和維護(hù)。
員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù)HRSSC分配的權(quán)限在HRMIS中準(zhǔn)確錄入自己的基本信息，同時在信息發(fā)生改變時也要及時在系統(tǒng)中進(jìn)行修改以保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。
在員工試用期將滿時，由HRBP發(fā)起員工試用期評定，用人部門進(jìn)行新員工的試用期表現(xiàn)情況評定，同時在員工內(nèi)部調(diào)動或薪資發(fā)生變化時，由HRBP將經(jīng)由用人部門審批通過的相關(guān)信息轉(zhuǎn)交HRSSC在系統(tǒng)中對員工信息進(jìn)行及時修訂。
在這樣的管理流程中，HRSSC只能根據(jù)HRBP傳遞過來的相關(guān)信息在HRMIS中對員工信息進(jìn)行修改，不接受來自于用人部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮。
同樣，用人部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有任何權(quán)利來要求HRSSC在系統(tǒng)中對員工信息做任何修改，而HRBP在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。
3、培訓(xùn)流程的變革
在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓(xùn)資源集中到一起，進(jìn)行重新整合。
COE針對集團(tuán)共同的培訓(xùn)需求選擇適合企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源來進(jìn)行培訓(xùn)保證佳的培訓(xùn)效果，同時還能針對各業(yè)務(wù)單元不同的培訓(xùn)需求有針對性的設(shè)計合適的培訓(xùn)課程，滿足不同的要求。
而HRSSC主要利用HRMIS系統(tǒng)開展及時的培訓(xùn)效果反饋及跟蹤，也可以在HRMIS系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對本企業(yè)共同需求而設(shè)計的培訓(xùn)課程供企業(yè)員工免費進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。
4、績效管理流程變革
在三支柱模式下，企業(yè)的績效管理將實現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績效管理由COE制定完善集團(tuán)所有的績效考核流程，基于HRMIS來實現(xiàn)。
HRBP協(xié)助所在部門領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工制定年度績效考核目標(biāo)，幫助部門主管及員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立適合自己的績效目標(biāo)。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進(jìn)行溝通、協(xié)商，共同修訂績效目標(biāo)并制定改進(jìn)計劃。
HRBP在績效考核過程中起到一個監(jiān)督和指導(dǎo)、推進(jìn)的作用。而HRSSC則主要負(fù)責(zé)在HRMIS系統(tǒng)中對員工的權(quán)限進(jìn)行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標(biāo)，而部門經(jīng)理則可以看到和評定下屬員工的績效目標(biāo)，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作。
同時，HRSSC還負(fù)責(zé)根據(jù)HRBP轉(zhuǎn)交的文件來具體使用員工績效考核結(jié)果，如進(jìn)行績效工資的核算、在系統(tǒng)中對員工的薪資情況進(jìn)行修訂等。
三支柱模式代表了人力資源管理向更高效、戰(zhàn)略性和商業(yè)化方向的轉(zhuǎn)變。有助于人力資源部門更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過提高服務(wù)質(zhì)量來提升員工滿意度和企業(yè)競爭力。然而，企業(yè)在采納之前需要考量自身的規(guī)模、管理需求和高層支持度，確保模式能夠發(fā)揮最大的效用。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
