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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摽?jī)效管理的時(shí)候，我們?cè)谡勈裁?？或許是耳熟能詳?shù)腒PI、BSC、360°等績(jī)效考核方法，或許是經(jīng)典的PDCA循環(huán)，是SMART原則……我們似乎較少關(guān)注績(jī)效在企業(yè)內(nèi)部之間如何聯(lián)系，如何組成。那么，從企業(yè)架構(gòu)的層面來(lái)看，績(jī)效管理怎么做呢？現(xiàn)在我們就來(lái)談一談，企業(yè)該如何正確協(xié)調(diào)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系，為人力資源績(jī)效管理方法尋到最優(yōu)解，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身效益最大化。
組織績(jī)效實(shí)際上是一個(gè)抽象的概念，它需要分解到每個(gè)員工身上，才有真正的價(jià)值體現(xiàn)。但這個(gè)分解的過(guò)程不應(yīng)是簡(jiǎn)單粗暴的，單方向的由上至下。那么具體而言，充分考慮組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間作用力的績(jī)效管理怎么做呢？組織績(jī)效應(yīng)如何分解為個(gè)人績(jī)效呢？
1.關(guān)聯(lián)式分解，建立團(tuán)隊(duì)凝聚力
通常而言，組織績(jī)效逐級(jí)分解至個(gè)人績(jī)效，但如果員工僅關(guān)注其個(gè)人績(jī)效，可能會(huì)引起惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致員工忽視對(duì)組織績(jī)效的責(zé)任感。因此，在分解組織績(jī)效的時(shí)候應(yīng)注意，將組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，從而引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門(mén)、企業(yè)的發(fā)展，提高員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。
目前而言，大多數(shù)企業(yè)采取“崗位基本工資+績(jī)效工資”的薪酬模式，如果想要實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，可將薪酬模式調(diào)整為“崗位基本工資+個(gè)人績(jī)效工資+組織績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)”的形式，個(gè)人績(jī)效工資與個(gè)人績(jī)效評(píng)分關(guān)聯(lián)，組織績(jī)效工資與組織績(jī)效評(píng)分關(guān)聯(lián)，年終獎(jiǎng)則于企業(yè)年利潤(rùn)關(guān)聯(lián)。
圖源：Lynchburg Business magazine
2.矩陣化分解，實(shí)現(xiàn)考核公平性
對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔型公司來(lái)說(shuō)，組織指標(biāo)分解采取單一的縱向分解，自上而下逐級(jí)分解，從企業(yè)宏觀指標(biāo)分解到一級(jí)、二級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)，最后分解到個(gè)人。但此時(shí)，問(wèn)題它就來(lái)了：對(duì)于許多企業(yè)，個(gè)人績(jī)效與所在部門(mén)績(jī)效關(guān)聯(lián)，對(duì)于個(gè)人績(jī)效出色的員工，若其所在部門(mén)平均業(yè)績(jī)一般，總得分較低，或是由于部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)面的主觀因素，會(huì)一定程度上降低個(gè)人績(jī)效，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象。
但如果采取項(xiàng)目考核與崗位考核結(jié)合的方式，根據(jù)每個(gè)員工所在部門(mén)的崗位、所在項(xiàng)目的角色進(jìn)行另一維度的分類，同一類員工采取同樣的績(jī)效考核指標(biāo)、薪酬政策等，則能體現(xiàn)“矩陣化”管理的合理性和公平性。
“矩陣化”管理示意圖，圖源：SlideBazaar
3.權(quán)重制分解，考慮任務(wù)差異化
通常，組織績(jī)效目標(biāo)向下分解的過(guò)程中，責(zé)任和資源逐漸分散，員工的工作崗位增多，工作內(nèi)容各自不同，績(jī)效考核自然就存在較大的差異。比如有前臺(tái)業(yè)務(wù)崗，后臺(tái)技術(shù)崗、研發(fā)崗、后勤行政崗等等，此時(shí)需要一個(gè)合理的個(gè)人績(jī)效考核體系，服務(wù)于組織績(jī)效目標(biāo)。
若根據(jù)流程管理制度的思想，明晰每個(gè)員工在任務(wù)或項(xiàng)目中的角色，根據(jù)重要性和實(shí)施難度，按比例指定不同的權(quán)重，將關(guān)鍵指標(biāo)和績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，則可更高效地實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)。
4.冗余式分解，應(yīng)對(duì)執(zhí)行不確定性
或許有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，員工的工作表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)分均不錯(cuò)，但是整個(gè)部門(mén)總體的績(jī)效、或是整個(gè)公司整體的利潤(rùn)卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這當(dāng)中或許就有組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效銜接的問(wèn)題，使得個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不能支撐集體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
此時(shí)我們可以采取冗余式分解的方式，在量化組織績(jī)效指標(biāo)的前提下，個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)之和應(yīng)大于組織績(jī)效的目標(biāo)，來(lái)應(yīng)對(duì)銜接過(guò)程中可能出現(xiàn)的分配決策失誤或?qū)嶋H執(zhí)行不佳的情況。
總之，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理中的重要組成部分，共同決定著企業(yè)發(fā)展的去向，正確處理二者的關(guān)系，是人力資源績(jī)效管理方法中的重要一環(huán)，掌握合適的方法，方可展示出二者最大的合力效果。
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