全面適配信創(chuàng)生態(tài)
400-100-5265
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績(jī)效考核方法有很多種，每一種績(jī)效考核方法都有其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，所以，企業(yè)在選擇績(jī)效考核方法的時(shí)候需要根據(jù)具體情況去衡量，去選擇最適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需求的績(jī)效考核方法。常用的績(jī)效考核方法有四種，那么，這些常用的績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)都是什么呢？
360績(jī)效考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。
可以說(shuō)，考核的主體是很全面的，通過(guò)考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來(lái)達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的。
實(shí)行360考核要注意以下事項(xiàng)：
1.保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過(guò)程公平。
因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核。
2.考核實(shí)行匿名考核
為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說(shuō)在整個(gè)考核過(guò)程中，必須實(shí)行匿名考核。
3.考核一定是基于勝任特征
勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開(kāi)展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
360考核的優(yōu)點(diǎn)主要有:
1.減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效
因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)，員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話不算話，但多個(gè)考核者一起來(lái)評(píng)價(jià)，那就比較真實(shí)了。
2.可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理
讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講，對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。
3.創(chuàng)造出更好的團(tuán)隊(duì)合作
從理論上講，利用360度考核，能讓團(tuán)隊(duì)成員之間識(shí)別出自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并改正自己的行為，在這樣的管理過(guò)程之中最終會(huì)讓成員為更好的同事，團(tuán)隊(duì)將更快樂(lè)、更有成效。
4.可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力
現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
但是，實(shí)行360考核法也存在自身的缺點(diǎn)：
1.成本較高
因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間、成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。
2.因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說(shuō)反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。
3.因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性
很簡(jiǎn)單，部門小并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。
KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些？是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。
其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，企業(yè)效率起到重要的作用。我們說(shuō)，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無(wú)效的工作行為,我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無(wú)效的行為出現(xiàn)。
確定KPI主要有三種方法,即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。
那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?
1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.提出了客戶價(jià)值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。
3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致
策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工雙贏的結(jié)局。
同時(shí)KPI也不是十全十美的,也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：
1.KPI指標(biāo)比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式
過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。
3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用
我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。
同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。
4.過(guò)分關(guān)注短期目標(biāo)
KPI雖然來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略的分解，但是為了能夠進(jìn)行量化，因此KPI指標(biāo)體系中更多的都是對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)加以考核，這樣的考核方式極易讓員工出現(xiàn)更多短期行為，很有可能對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)不利。
BSC，即平衡計(jì)分卡，是美國(guó)卡普蘭教授所創(chuàng)立的，后來(lái)傳入國(guó)內(nèi)。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國(guó)家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問(wèn)題。
BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：
1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中,BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。
2.BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。
以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。
BSC同時(shí)也有以下不足之處：
1.BSC實(shí)施難度大，工作量也大
首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解構(gòu)能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和hr專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。
2.不能有效地考核個(gè)人
BSC本身的目標(biāo)分解很難到個(gè)人，到崗位。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。
3.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用
因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱其為一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。
目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開(kāi)創(chuàng),現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。
這種考核方法主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織、部門和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。
它主要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,到確定完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)之間存在的差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。
關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述,接下來(lái)講講實(shí)行目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法的優(yōu)點(diǎn)：
1.目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解
在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再?gòu)牟块T分解至個(gè)人,責(zé)任和權(quán)利都非常明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績(jī)效成分比較多。
2.考核的公開(kāi)性比較好
因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開(kāi)公平的，不存在過(guò)多的人為主觀成分或暗箱操作在里面。
3.促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往
因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級(jí)溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要進(jìn)行雙向溝通，所以對(duì)于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。
當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：
1.指導(dǎo)行為不夠充足
在追求目標(biāo)的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)忽略對(duì)下級(jí)或下屬部門的指導(dǎo)，只關(guān)注結(jié)果而不重視過(guò)程。在管理中，過(guò)程和結(jié)果同樣重要。
2.目標(biāo)設(shè)定可能存在疑慮
由于目標(biāo)是上級(jí)與下級(jí)共同確定的，因此可能會(huì)有討價(jià)還價(jià)的情況出現(xiàn)，目標(biāo)的設(shè)定也可能會(huì)受人情關(guān)系的影響。有時(shí)，目標(biāo)的具體設(shè)定也存在一定的不確定性。
3.忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)主要是短期的
目標(biāo)管理主要關(guān)注短期目標(biāo)，因此考核也相對(duì)可行。但對(duì)于長(zhǎng)期目標(biāo)，短時(shí)間內(nèi)很難進(jìn)行有效的考核。
